信息化就是一门企业管理课吗？

    吴林水是个精明能干的企业家。1993年，他从江苏省的一家合资电缆企业总经理位置上自我转岗，开创成立了自己的企业吴江市胜信光电科技有限公司（简称：胜信）。这之后，虽也偶有波折，但企业终究是蒸蒸日上。近年来，胜信公司先后从美国、英国、芬兰及武汉邮科院等国内外著名通信设备制造厂商引进国际先进水平的光电缆生产线及检测设备，通过了ISO9002质量认证，公司光电缆的年生产规模达到2亿元，成为一家专业生产通信电缆HYA型及通信光缆GY型的企业。按吴林水话说，胜信获得了信息产业部电信设备进网许可证，客户包括了中国电信、中国网通、中国联通、中国移动，铁通，还有广电等所有光电缆需求企业。企业利润一度达到20%~50%。　

　　电信采购招投标的彷徨

　　订单做，还是不做，这是个问题。

　　但最近2年来，吴林水有些坐不住了，2亿元的生产能力不能被充分利用（以2002年为例，年生产仅为1亿元）。一是随着光电缆制造技术的成熟和普及，光电缆制造业门槛降低；二是国内电信发展走向成熟阶段，光电缆市场需求放缓。光纤价格从过去的1000元一公里降到了100多元，因而国内电信设备制造市场竞争极其惨烈，导致一些光电缆制造企业为了生存而竞相压价；三是随着信息的高度扩散，国内光电缆供应已是完全竞争型，市场从区域化演变成全国化。任何供应商，可以不受地理的限制地随意到全国各地竞标打单。因此，本地企业供应本地市场的优势正在逐渐缩小。

　　“苦！订单做，还是不做，是个问题。”亲自挂帅销售的吴林水总经理说，“过去参与电信部门的光电缆采购，我只要凭印象，大概算算就可以知道究竟能够赚多少，或者亏多少。而现在，需求多样化，竞争白热化，市场不确定性。一个投标项目，究竟做不做，什么价格做，盈亏是多少，我也搞不清楚。有时咬咬牙，拍脑袋做了，但做下来后，发现是赔了；有时的价格，我实在不敢接那个单了，但又觉得是忍痛割爱。”

　　成本，成本究竟是多少，这个已成了吴林水挥之不去的心病。

　　记者旁白：胜信公司主要根据客户的订单进行按单生产，从接到订单到交付产品，任务紧、要求高。随着公司订单数量的增多，公司的原材料采购、库存、生产、供货等各个环节都感受到很大压力，经常出现原料的短缺与积压的情况，造成客户紧急订单不能按时供货，产品质量难以保证的局面，严重影响了公司在客户方面的信誉。最重要的是成本管理，成本是否清晰直接导致企业的盈亏。因此，胜信企业必须从粗放型向精细型。

　　　精细成本管理的萌生

　　胜信2年的帐，人家德勤审计5天就搞定。

　　2002年发生的一件大事启发了吴林水。胜信公司资产运作要上规模，上台阶。11月，胜信与香港国信国际上市公司合资。国信国际收购胜信51%的持有股。于是，控股方国信国际请来了世界五大会计师事务所之一的德勤公司，给胜信做审计。德勤派来了一个总监，他的财务审计很细致，每一个生产过程要全部了解。结果，令吴林水钦佩的事，胜信公司做了两年的帐，人家只用了五天时间，就把公司的帐全部弄清楚了。五天时间，人家对胜信的生产过程非常透彻。甚至吴林水都没有注意的一些小东西，小零件，他都做得清清楚楚。

　　效率真高，吴林水非常佩服。于是，吴林水下决心要做公司的成本管理了。按吴林水的话讲，“做生意，就是亏，我也要在心理清清楚楚。有了成本管理，比如，参与招投标，有时的一个标书，从它的帐面上看，明显是亏的。但是，如果这个标书我不做，就会亏更多。为什么呢？因为折旧。如果一个单子不接，但企业的厂房、设备、银行利息、工人工资，这些固定费用还是要支出的。电话打进来你不可能不接吧？这就是费用。因此成本一定要数字精确。即使一个胆子亏了，但它能够摊我的固定成本，我也可以去接下来。换句话说，就是做平可以，做赢可以，但做亏不可以。如果一个标书，做到连我的固定费用都摊不掉，那我就不做了。”　

　　记者旁白：吴林水不愧是个精明的企业家。他的思想里已经有了许多现代企业管理关于边际成本的概念。采用平均成本这种静态分析来进行企业决策和预算，已不适合像胜信所在的光电缆制造业。西方经济学认为，分析厂商的短期成本理论，要求必须考虑平均成本、平均变动成本、平均固定成本和边际成本的函数曲线关系。如果规模经济存在（成本增加低于产出增加的比例），边际成本就会低于平均成本。企业家依据精确的成本管理，可以进行更为科学的企业生产决策。有兴趣的读者可以参考RobertS.Pindyck和DanielL.Rubinfeld合写的《微观经济学》（Microeconomics）一书。