给咨询项目打分

    如果要用一句话概括中国的企业家如何给咨询项目的实施打分，“跟着感觉走”再恰当不过了。其实一直到20世纪90年代末，国外企业对咨询项目的评价也都是跟着感觉走。

    咨询公司通常在项目结束时询问客户相关人员是否对项目满意，或者在项目结束几个月后口头回访项目实施情况。

    与咨询行业发达的美国和英国相比，我们经常看到，中国企业家的打分会使呕心沥血付出劳动的咨询公司非常委屈，也会让某些不专业的咨询公司得到高分。难道就没有一个客观的衡量咨询项目的方法和标准吗？

适合中国国情的咨询项目结果衡量方法

    美国资深顾问Jack Philips的著作《TheConsultant’s Scorecard》采用了系统的方法对咨询项目的结果予以衡量。但对于这个极其敏感的话题，在中国至今没有人能够很好的阐明。

    笔者通过研究国外系统的衡量咨询结果方法和国内的咨询案例，推荐一套适合中国企业的咨询项目结果衡量标准，仅供企业经营者和咨询公司参考，特别是即将进行咨询项目的企业。

1. 项目参与者满意度

    虽然，对咨询项目结果进行评估需要一个系统的衡量标准，但最直接反映项目成功与否的第一标准还是项目参与者的满意度，虽然这并不是对项目的全部评价。

    这里的项目参与者是广义的参与者，包括企业对咨询项目主办部门的负责人、企业咨询项目小组负责人和关键的项目队员。这听上去有点过于繁琐，按照惯例只需客户派代表填写一份反馈表就行了，但事实上，企业在这个方面多花点时间是值得的，因为他们各自代表不同的角度来对整个项目做出综合判断，对企业以后的管理和再次聘请咨询公司打下基础。

    咨询项目主办部门负责人对项目保证达到公司最初的咨询需求有义不容辞的责任，他最关心的是这个项目是否真的解决了当初想要解决的问题。例如市场部负责人启动了一个咨询项目，目的是解决产品市场占有率下降的问题，那么到项目结束，这个负责人应对项目是否找出市场占有率下降的原因和解决方案给予评价。

    企业咨询项目小组负责人是企业对该咨询项目的实施负责人，其对项目的按时完成和成本控制负责，对咨询公司的有关表现予以评价。企业关键项目队员的评价也不容忽视，他们对整个项目的实施过程中咨询公司的表现最有发言权。

    建议企业自行设计咨询项目结果评估表，因为咨询公司提供的反馈表是用来评判咨询公司项目经理业绩而不是完全从企业角度出发的。

2. 对直接相关的业务影响

    按照常理，直接相关的业务影响应当是最重要的衡量指标，但大多数咨询项目对直接相关的业务产生的影响非常滞后，而且在市场发展迅速的中国很难将非咨询的因素从结果中分离出来，所以这个标准暂时屈居第二。

    一般而言，咨询项目分为建议式咨询和实施式咨询两类。大多数建议式的咨询几乎无法衡量对直接相关业务的影响，而几乎所有实施式的咨询项目对直接相关业务立刻产生影响。

    例如在找出产品市场占有率下降的原因并提供建议是一个建议式的咨询项目，如果没有实施这个建议，那么对一个从未实施咨询公司建议的企业来评价这个建议对业务的影响毫无意义。但如果是咨询公司帮助一起实施这个建议，那么市场占有率是否提高便成为实实在在的衡量标准了。

    对大多数中国企业的实施能力而言，企业家应当更重视实施，尽量将建议式项目扩展到实施项目，或者为项目实施调用更多资源。虽然从建议到实施到产生实际影响，如销售额、市场占有率、成本、存货周转率等看得到的东西还有很大距离，但是实施项目的优势就在于这些标准可以衡量，咨询项目可以发挥真实的作用。

3. 项目结果／建议的可操作性

    如果第二个标准更适合实施式的咨询项目，那么第三个标准对建议式的咨询项目则十分有用武之地。2002年亚马逊网站排名第一的商业畅销书《执行》中指出，简单定出一个战略或......More↓↓↓