访毕博管理咨询黄辉

    战略就是实施

　　主持人：老牌管理咨询公司麦肯锡，曾经有“永远不介入客户内部管理”的“行规”。但是，相对于传统的战略管理咨询，IT咨询近年来异军突起，营业额已经远远超过以麦肯锡为代表的传统咨询业务。毕博一直强调“咨询就是实施，战略就是实施”，这是为什么？

　　黄辉：我们认为，如果把企业不恰当地比作病人的话，那客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士来掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。关于这点毕博公司曾针对欧美大型企业做过一项调查：两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么，另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个很有趣、但令人非常震惊的事实：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！

　　另外，从某种程度上说，在信息技术和通讯技术飞速发展的今天，任何一个企业的战略都是透明的。企业经营得好不好，已经不是战略上谁比谁强的问题。那些经营得好的公司，最重要的一点，是他们的实施能力非常强：他们不但想到了，而且他们做到了。比如戴尔的直销模式，你能说别的电脑厂商就不懂吗？不是的，它们也理解，但是没有强大的信息系统支撑，没有足够的执行力，所以想学也学不来。

　　正因为这样的原因，从上世纪八九十年代起，管理咨询业起了一个重要的变化：它不再只是给客户提供一套战略改革蓝本，不再是客户有什么问题你来帮助回答什么问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，这个变化的结果已经非常清楚：你不但要给客户提交战略蓝本，你还要有实施方案；你不但要有实施方案，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的客户的问题，实际上就是你自己的问题，客户执行的过程就是你执行的过程。

　　主持人：毕博2001年进入中国之后，你就大张旗鼓宣扬实施的重要性。除了行业发展趋势之外，有没有中国市场本身的特殊原因？

　　黄辉：有。比较而言，执行力不足的问题在中国更加明显。中国企业管理水平与世界先进水平之间的差距，主要就在于实施能力上。

　　中国企业缺乏两种东西，一是实施现代企业管理制度的经验，二是高素质管理人才。这就导致在管理咨询项目的计划、参与和实施时，企业缺乏足够的认识能力和实施管理能力。过去十年，中国很多企业都做战略，但是这个战略不可实施，没有办法落实下去，什么原因呢？就是制定战略的时候，没有考虑到战略的可实施性，没有考虑到企业本身的实施能力是多少，没有考虑市场本身的具体问题。所以对中国企业来说，更重要的是有一个具体的可操作的战略，同时能够把这个战略实施到位。

　　虽然对很多管理咨询公司来讲，尤其是国外知名管理咨询公司来讲，与合作方缺乏应有的有效沟通是一件很痛苦的事情，但因此放弃实施，也实在是对客户不负责任的表现。这也是毕博管理咨询倡导“实施就是战略”的外部动因。　　

　　因地制宜，促成变革

　　主持人：你曾说过，咨询公司不仅仅是诸葛亮的角色，还应该是关羽、张飞、赵云。既能羽扇纶巾，运筹帷幄，也能跃马疆场，克敌制胜。这话说得漂亮，但却不容易做到。毕博中国公司是如何做的呢？

　　黄辉：的确如此，没有快速、有力和到位的实施，战略做得再漂亮也只不过是空中楼阁。为中国企业做咨询，光靠提建议可能是不行的，你还得实实在在地做事情，这体现在两个方面。

　　首先，现在企业要成功，一方面业务要成功；另外一方面，IT系统要跟上，两方面相辅相成。你在选择业务模式的时候，要考虑到信息化的工具；反过来你在采用信息化工具的时候，要理顺你的管理模式。业务和信息系统的整合成为企业提高管理效率、提高竞争力的一个关键。

　　另外，我们认为，咨询本身是一个非常重要的知识传播，通过咨询，特别是通过咨询的实施，我们要手把手地把我们的知识传授给我们的客户。举个例子，如果一个客户需要物流管理方案，当他拿到适合的物流方案，又没有能力实施时，以实施为导向的咨询公司便会派出一名专业人士到客户处，临时担任该企业的物流部长。这位专家......More↓↓↓