关于“甲方咨询”存在的一些误区

    “甲方咨询”的出现背景

    随着国内企业信息化的总体趋势从不成熟走向成熟，越来越多的企业提出这样一种需求：希望在考虑ERP/CRM/SCM/KM等系统的应用建设时，能够找到一个真正了解信息化应用、了解企业，能够为企业长远整体考虑的参谋和助手。这引发出“甲方咨询”的服务方式：为了解决企业“甲方”和厂商、实施公司“乙方”的信息不对称关系，推动企业与实施服务方的沟通与双赢，为企业提供信息化应用的系列定制培训、IT规划、产品选型、过程控制、效果评估等专业服务，来切实协助企业的管理提升和信息化建设取得收益。
    但是，在对“甲方咨询”的认识上，也存在着一些误区，这些误区使企业在做出信息化应用和实施决策时犹疑和迟缓。
    
    误区1：企业信息化应用，比如ERP，关键在于实施公司。实施公司如果好，就没有必要请甲方咨询；实施公司如果不好，有甲方咨询也还是不好”。
    
    走出误区：企业信息化成功应用的关键在于企业自身，把成功的希望完全寄托于“实施公司”的这一想法本身，就已经给信息化的进展埋下隐患。
    企业信息化的成败，最为重要的并不是软件的先进性和实施公司的服务能力，而是首先在于企业自身的素质、经验和技能是否足以实现管理与信息化的同步提升。也就是说，当企业在为ERP是否能够成功而焦虑、忐忑不安的时候，首先应该询问自己一个问题：“企业自身做好准备了吗？”这种准备包括企业内部对信息化的认知和理解程度、对相关软件行业和咨询行业的了解程度、对项目实施过程的控制能力如何。纵观信息化应用成功的企业，关键的一点在于企业对于信息化知识和咨询行业有着深入的了解，而且企业在着手实施项目之初，就深刻的认识到自己才是项目实施的主人。
    但是很多企业的实际情况是，对信息化的认识仅仅停留在概念层面，更谈不上对软件和咨询行业的认识，如何让这些的企业去准确地评价一个实施公司的“优”与“劣”。其次，一个“好的实施公司”与一个“好的咨询项目”是完全不同的两个概念。尽管有些人能够信誓旦旦的宣传自己实施的项目100%成功，但是实际的情况是：无论是国外咨询巨头，还是国内的实施大腕，不成功的案例对他们而言比比皆是，真正谈得上的成功的案例却是凤毛麟角。由此可见，实施公司的实力并不能决定一个项目的成功与否，更为重要的是实施团队的经验和努力，而这是需要有强有力的项目管理才能实现的。客观来说，真正具备这种能力的实施公司目前尚不是很多。因此如果在项目启动前、实施过程中，把项目成功的希望完全寄托于“实施公司”，这本身就是一种值得引起高度重视的认知风险，已经给信息化的进展埋下隐患。
    
    误区2：“软件产品公司＋实施公司”，就已经可以确保企业信息化应用的成功。
    
    走出误区：没有人能在项目开始时就确保成功，成熟的企业正视风险、从容应对、稳步走向成功。
    信息化应用涉及企业多个部门，需要调研企业内部的多种资源。更重要的一点是，信息化应用作为一个项目而言，在实施应用过程中也一定存在各种各样的风险，需要进行风险管理。没有人能在项目开始时就能确保成功，甲方咨询顾问作为企业的参谋开不出这个空头支票，软件产品公司、实施公司也不能放弃职业道德做出不切实际的过度承诺、给项目遗留一系列后患。信息化应用的成功不是“保证出来”的，是通过企业各项工作的到位、软件公司产品各种性能的到位、实施公司各项服务的到位“一步步做出来”的。甲方咨询的提供者在服务过程中并不是提供某具体产品的代理销售或者实施服务，而是通过对ERP/CRM/SCM等系统应用的长期市场跟踪，广泛的分析和研究各种产品的特性以及各行业信息化应用的成败案例，根据企业的实际情况提供中立、中肯的意见。甲方咨询顾问在项目团队中的发挥的是企业方面的参谋作用，这种参谋作用决定了甲方咨询不是刻意地帮助甲方打压乙方，而是作为一支有经验的专业力量补充到甲方的项目团队中，为企业提供恰当的......More↓↓↓