联想公司管理漫谈
2003/3/1 来源:中国三峡建设 作者:王运丰


  1984年,在我们开始进行三峡工程筹建的时候,一个只有20万投资,11位职工的小公司在北京成立了,18年后,这家叫联想的公司拥有1万名职工,公司市值307亿港元,年销售收入206亿人民币,成为中国信息产业的龙头老大,PC机生产销售在全球排名第三。
  联想成功靠的什么?讲台上,那些和我们同年代出生的但已在业界叱诧风云的年轻总裁、总经理们指点江山,激扬文字给了我们答案:联想的成功是因为解决了体制、领导班子、战略、管理和文化这四大问题。
  在许多企业看来,体制只能等待国家政策,上级领导的指示。联想没时间等,联想的体制是靠自己长期的努力争来的。在国内生产PC机还要批准的时候,联想通过在香港建立合资公司,顺利绕过了这个屏障。1994年,在国内股票市场火热企业争相上市的时候,联想绕道香港成功上市,从而一开始就进入了按国际统一规则进行市场游戏的过程。1997年又进行了股本结构的重大调整。员工持股会拥有了35%的公司股权,并增加了香港公司公众控股权。2001年,香港公司的公众控股权达到了43%。联想公司实质上采用的是借鸡生蛋的体制,是经营者与所有者有机结合的体制。这样的体制才能实现对人力资本的有效激励,才有可能实现对管理者的股票期权激励,才有可能随时跟上新经济对企业变革的要求。这个转变不容易,用了十几年,体现了不等、不怨、把握机遇,要争、要变、长久发展开百年老店的理念。联想体制变革的成功体现了联想创业者对变革的决心和勇气,联想高层始终保持的高度危机感正是其推动力。
  联想管理的三要素:建班子、定战略、带队伍。联想成功解决了新老领导班子的过渡,目前早期的创业者们除柳传志仍然挂名董事会主席一职,其余的都已离开领导岗位,拥股坐享分红。目前联想总裁层平均年龄36岁,各分公司、事业部总经理层平均年龄33岁,全部为本科以上学历,疑人不用,用人不疑,联想一位老创业者说:IT行业是朝阳行业,IT技术半年一更新,这是年轻人打拼的天地。
  为研究班子建设问题,联想高层在1997年专门开过一次研讨会,对总经理应该是什么样的人,应该具备什么素质和能力进行了讨论。最后研究成果确定了9种人选不能作为总经理。例1:当一个总经理在用人上有自己清楚的界限,喜欢只把忠于自己的人紧密团结在周围,认为只有这样才有利于开展工作,对是不是自己的人在待遇上和评价上区别对待,无原则地宽宏大量或是横加挑剔。他们认为这样的总经理缺乏任人唯贤的宽阔胸怀,不是一个诚实公正的人。例2:当一个总经理具有极强的个人抱负和工作能力,但每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时,他便想方法去回避公司的约束,去推卸应对公司负有的责任,以保全他个人和部门的名利。他们认为这样的总经理不能以大局为重,不能把个人的追求融入到公司的发展中。例3:只知道给下属加任务,要成果,对下属的疾苦不闻不问,不愿把精力化在下属的培训和成长上,一方面埋怨上级对自己关心鼓励不够,另一方面又不花时间去找下级谈心。联想认为这种人缺乏起码的带队伍的能力……。
  联想对班子成员的素质要求是“德+才”,对德的要求是:上进心、敬业精神、......点击查阅全文......↓