伙伴关系营销管理

成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。许多跨国公司已经从自己的合作性网络中受益很多，中国的TCL、海尔、娃哈哈、养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。

 　　1、六种形式的合作伙伴按照《电子化企业经理人手册》(Executive’s Guide to E-Business)一书作者的看法，这种合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴：

　　1)战略性服务伙伴(Strategic Service Partner)：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。举例来说，许多超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，以OEM的方式通过合作来开发出全国性品牌(National Brand)的私有品牌(Private Label)产品(许多全国性品牌经常利用多余产能为私有品牌生产商品)。

　　2)非战略性服务伙伴(Non-strategic Service Partner)：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。

　　3)附加价值供应商(Value-added Supplier)：附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提供定制化(或新装配好)的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的附加价值供应商。

　　4)商品供应商(Commodity Supplier)：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品。许多供应商认为互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。

　　5)网络运营伙伴(Network Operations Partner)：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。

　　6)应用服务供应商(Application Service Provider)：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。

　　企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。在发展业务伙伴上，思科系统是个不错的例子。思科通过以网络为基础的管理系统与业务伙伴进行合作。借助于“合作专业分工”(Co-specialization)的方式，该公司首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作性网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。

　　建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新......More↓↓↓