从神经末梢看管理
2002/8/1 来源:商务周刊 作者:胡 泳


  好的管理者历来主张从神经末梢看管理,“三全性”─—全员、全面、全过程,应该成为管理的出发点
  除非抱着讽刺的心态,否则进入麦当劳时,绝不会有人问:“今天有什么好东西啊?”麦当劳成功的关键,就在于它的一致性和可预测性。不仅它供应的食物,在世界各地尝起来都一样,它的快速、整洁、礼貌的服务方式也毫无二致。
  每天在上百个国家数千万次履行相同的承诺,是麦当劳的一大挑战。它对付此一挑战的策略,是将产品和员工予以标准化。麦当劳的创造者雷·克罗克说:“我们的目标在于以制度的优劣,而非以某个分店或员工的好坏来确保反复的工作。这需要长期的员工教育和辅助计划,并不断地审核员工的成绩。另外,我们也需要一份投入全部心力的研究和发展计划。”
  麦当劳从1955年在美国开设第一家餐厅以来,它的品质、服务、清洁和物有所值就是标准化的。到现在,近半个世纪过去了,麦当劳在全世界的标准依然保持如一。标准并不难制定,难的是每个产品、每项服务都能符合这套标准。麦当劳的标准始终如一,正是由于严格有效、十分到位的管理。
  吉林化纤集团公司在短短的15年时间里,从一个名不见经传的小厂,一跃成为全国化纤行业的排头兵,企业总资产增长100多倍,利税增长20多倍。这一奇迹的背后是“三严”:严谨,管理制度到位,没有空子可钻;严格,制度执行一丝不苟;严肃,处理违纪毫不手软。吉林化纤的董事长傅万才说:“在吉化,规章制度就是厂规厂法,谁也违反不得;它就是高压线,谁也触摸不得。不论是谁,以身试法必受制裁。”
  傅万才身先士卒,力求做到言必信、信必果。比如他要求每个职工上班都必须佩戴厂徽,自己首先一丝不苟地执行,为了防止遗忘,干脆把厂徽别在衣服上不拿下来,就连外出开会办事都戴着厂徽。又如他要求无论召开什么会议都不能迟到,十多年来傅万才本人硬是没迟到过一次。有强硬的制度,又有领导的垂范,全公司基本上杜绝了迟到、早退、串岗、脱岗、睡岗。在厂区马路上行走,二人以上列队而行。上千人开大会,台上讲话,台下鸦雀无声。当盛夏时节,各种果树果实累累时,全公司竟无一人去随意采摘。
  企业管理到不到位,很重要的一点就是看规章制度是否真正落实到底。海尔集团一直致力于在企业内部推广“自主管理班组”,1998年,冰箱事业部一厂的韩美丽班等9个自主管理班组被海尔集团授予首批以班长姓名命名的证书。自主管理班组是班组建设的最高荣誉,用班长的姓名命名班组,是对班组莫大的鞭策。韩美丽班有一套行之有效的班规,这套班规不是挂在墙上的“摆设”,而是实实在在的治班“武器”。青岛市一位负责人在视察时这样感叹:“韩美丽班规章制度就那么几条,员工却视为‘电网’,不敢冒犯,而有些企业规章一箩筐,却被人视为‘沙发床’,这是件令人深思的大问题。”
  沈阳飞龙集团就是一个典型“沙发床”的例子。飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一,1990年10月创办企业时,注册资金只有75万元,第二年就实现利润400万元,1993年、1994年连续两年利润超过两个亿。然而,在1995年遇上保健品市场下滑,这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发财的......点击查阅全文......↓