企业发展到一定的阶段，要想保持或进一步提高
竞争能力，多数需要根据市场情况和企业特点实施
多元化经营
战略。要成功地实施多元化经营战略，关键是要搞好产业群分析、进入新企业的障碍分析和具备相关条件的分析。
一、产业群分析
产业群分析的基本内容包括：
一是要注重对产业群当前
利润率水平及增长前景的分析。有的企业往往只注重产业群当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目
投资则导致企业一蹶不振。那些多元化发展成功的企业多数是既注意了当前利润，更注重了增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。要搞好企业多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。
二是注重对产业群的竞争态势分析。决定一个企业是否进入某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业是否能发挥其
竞争优势并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握拟进入产业的竞争态势，对于如何实施多元化战略将有极大的帮助。如企业需要集中多少资源进入以及未来将形成怎样的新竞争格局等这些都要做到心中有数，并有详细的对策。由于对产业群竞争态势分析不准确，甚至在主导产业立足不稳且仍面临巨大的竞争压力时，就急于实施多元化经营，不但会造成资源、精力的分散，还有可能在本行业失去原先的一定优势，逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗。世界著名的日本
三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多元化集团，但其主导产业均在所在产业中占有绝对优势地位甚至垄断地位，是在主导产业立足很稳并保持竞争优势的情况下开展多元化经营。
三是对产业群的关联度分析。其主要分析工具有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数，感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业群的关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补目的。企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。我国的上海华谊集团的多元化发展战略可以说充分体现了关联度高、互补性强的特色。1996年，由上海市化学、
医药两大行业实行资产重组与改制转制构筑的华谊集团现已拥有资产309亿元，形成四大企业集团和十个小型公司的规模集团群。其涉足的领域包括医药工业、生物化工、精细化工、新型材料和
环保工程。目前，已培养出三个新的“
经济增长点。”一是化工装备行业为医药行业的技术改造提供了“体内循环”的硬件配套设施，推动了技术改造和生产效率的提高；二是通过把部分化
工资产划拨给本系统医药总公司，取得了医、化联手经营技术含量高、附加价值高的含氟药物的特许生产权，可形成产值为几亿及至几十亿元的生产规模，三是让十余家化工原料厂家与制药企业相互结对，联合研究药用化工原料和14种药用中间体，改变了过去14种中间体8种依靠进口、5种依靠外地供应，耗汇、耗资状况。与此相反的巨人集团，其从事的三大产业——计算机、
房地产和
保健品互不相干，这对于一个资本并不雄厚、管理水平一般的企业集团来说，无疑是犯了“兵家大忌”，其走向困境早已是意料之中的事。
四是对其他各种相关因素的分析。如国家产业政策的变化，能使某产业如基础材料工业，基础设施产业变得富有吸引力，且可获得诸如税收、财政等各方面的支持；技术变化的结果可能使某些老产业群处于衰退，而某些新兴产业群诞生，环境保护要求的提高，特别是随着世界范围内对环保意识的增强，可能使某些传统产品失去市场，我国加入世界贸易
组织(WTO)，我国的产业结构也会出现重大调整，而企业就是实施这种调整的主体。所以，对这些相关因素的分析也构成产业群分析的重要内容。
二、对进入壁垒与退出壁垒分析
在选择拟进入的产业群时，其进入壁垒与退出壁垒是企业必须认真考虑并仔细研究的制约条件。对于企业来说，进入壁垒的大小取决于进入的障碍加上产业群中现有已立足企业的反击。而退出壁垒则是由于资产的专用性和投入的沉淀......More↓↓↓
