CEO应该如何评价团队?
2002/6/3 来源:中国企业家杂志 作者:李晓飞

    今天,无论是制造型企业还是服务型企业,都更需要在规模和资本之外,获取新的能力以斩获利润、取得成功。这种新的能力,已经转变为如何有效地配置和利用有形资产与无形资产,而不再是单纯地对有形资产进行投资和管理。这种变化要求公司也同时要有里程碑式的变化,其中当然包括绩效考核和管理系统。要想发展到更具竞争力的、高技术的、核心竞争力驱动的未来,而像过去那样仅仅监控财务表现,是远远不够的。

    如何评价负责企业日常经营管理的企业精英们,成为了令许多企业家困扰的问题。为了企业长期的发展,企业家既希望自己的经营团队为企业建立可持续的核心竞争力,同时面对日益激烈的市场竞争,又必须得到理想的财务表现。而企业的精英们也一直徘徊于“老板们”赋予自己的长期和短期的目标。在激烈的竞争环境下,不合理的评价体系既会打碎企业家成功的梦想,也会导致人才的流失。

    平衡计分卡作为一种新的评价工具,正是在这种情况下应运而生的。该评价方法从公司的远景和战略目标演化而来,既包括历史业绩的财务指标,也包括驱动未来业绩的驱动因素,它能帮助公司完成关键的管理流程。而当平衡计分卡从整个公司的绩效系统转变成管理系统时,它的真正威力就显现出来。

    越来越多的使用平衡计分卡的公司发现,这一评价方法在以下三方面效果显著:1、确定战略方向,并就组织目标进行沟通,达成一致;2、把战略变成可实现、可度量的指标,并对指标进行排序,保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致;3、指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。

    平衡记分卡在组织内各个阶层渗透实施,从经理到员工均有记分卡,它将各层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合,使之与整个组织的策略目标保持一致。

    平衡记分卡通过财务、客户、内部运营及员工学习与成长四个层面来实施策略管理。其中:财务面主要考量的是企业的财务业绩表现,考量的主要内容包括收入的增长、利润率和股东的收益;属于后向指标,即结果性指标;客户面主要考量的是我们在客户眼里的表现,考量的内容着重于客户所关心的问题,例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标;属于后向指标,即结果性指标;内部运营面主要考量的是内部业务流程的运行水平,考量的内容着重于增加客户满意度的内部流程,包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率等;属于先行指标,即过程性指标;学习与成长面主要考量的是保持......点击查阅全文......↓