剪不断 理还乱

    BPR需要企业管理软件锦上添花，但企业管理软件所反映的流程并不是BPR的标杆。BPR与企业管理软件的关系真是——

　　电子商务时代，如果抛开信息技术，单独封闭地讨论企业的BPR工程是毫无意义和不理智的；但是，如果我们把信息系统反映出的流程作为企业BPR工程的标杆，那同样也是不明智的。

　　惠普公司的例子

　　HP公司作为全球第二大计算机厂商，其业务分布在全球120多个国家和地区，范围包括IT、计算机设备与通信测试、测量设备等。早在1995年，它的年销售额就达315亿美元，利润为24亿美元。但HP公司并未沉醉于它所取得的业绩，而是主动迎合快速发展的硬件市场的需求，开始了一个全面的企业流程重组。当时，在该市场上的产品，如工作站、PC机、打印机已变为消费品，而不再是固定性投资产品。HP意识到它必须要重新设定一个新的业务流程来适应这种新的需求，从而继续保持它在该市场中的领先地位。它所追求的目标是通过BPR和一套标准的ERP系统来实现成本的降低和对市场需求的快速响应。最初的项目实施是在HP的业务部开展的，其具体的目标有三：一是大幅度缩短订单处理时间和产品交付时间；二是大量节约成本；三是建立全球的分销系统来加强供销环节的管理，从而在潜在的市场竞争中保持优势。

　　为了实现这一目标，HP公司首先对原有的流程和系统作了一系列的分析，根据市场的现状和发展制定出了一套更加贴近实现所定目标的模型。在实现BPR的同时选用了全球著名的C/S结构的ERP软件SAP R/3系统代替原有的老系统来具体辅助该流程。当时，HP欧洲计算机制造业务部IT经理及负责R/3系统全球实施的Heinz Heining评论说：“公司认识到了R/3系统的许多优点。SAP的标准软件被视作为一个高度集成的解决方案，可为跨国经营提供高层次的管理功能。”

　　该项目实施首先在物料管理、生产计划和财务控制三个方面，覆盖了HP的8000多种产品，其中包括工作站、服务器以及其它产品。经过一年多的努力，该项目成功地完成并圆满地实现了所定目标，HP的员工对新的业务流程也感到非常的满意。

　　管理软件可为BPR助力

　　在电子商务环境下，信息技术已成为企业运营过程中的基本工具，传统的手工处理业务的工作方式已逐渐地成为历史。凡是与业务流程相关的工作流、信息流、资金流、岗位、职责、管理思想、资源等，只要适合信息技术处理方式的，都可以借助信息技术的支持来完成。只有这样，BPR的效果才有可能最大限度地体现出来。这也就是说，有没有信息技术的支持，对成功的BPR工程来说产生的效率是不同的，并且改造后的流程形式也是有区别的。因为BPR就是要清除非增值的活动，比如过量的生产和过量的供应、各种工作等待时间、无效的加工处理、故障与返工、重复、协调等；简化必要的活动，比如表格、程序、信息沟通、岗位监督等；整合任务，比如信息的采集与统计、远距离岗位的合作等；自动化流程业务，如险活、乏味的工作、数据采集、数据传送、数据分析等。这些活动的效率与信息技术的支持有密切的关系。所以，电子商务时代的企业进行BPR工程时，必须要获得管理信息系统的支持，也就是说管理信息系统对BPR起到锦上添花的作用。

　　管理软件并非BPR唯一标准

　　目前，人们有一种错觉：BPR就是为了帮助企业能够更好地使用所用的管理信息系统而作的流程调整。换句话说，BPR就是考虑“怎样把企业现有的流程往管理系统表现的流程上靠”，以保证系统较为正常地运转。其实，我们可从两个方面简单地分析一下这种思路的是与非。首先，企业管理系统作为一种辅助管理的工具，确实包含着一定的企业管理思想和管理方法。然而，这种管理思想和管理方法是与企业的性质、企业的工作内容、人员岗位职责、管理监督机制有密切的关系的。如果不考虑企业的具体情况以及企业运营的合理化流程与管理背景，管理信息系统的管理思想是很难发挥作用的。加之不同企业的个性化特征不同，单靠一种标准软件要解决所有企业的问题，也是不可能的。如果果真如此，那么不同行业或统一行业不同企业间的业务流程和管理流程就没有特别的区别了。显然，这不是现实的状态。第二，现在的企业管理软件设计方案多源于十年以前的企业需求现状的分析，尽管它们也在不断地加入一些现代的需求状态，但主要流程的变化仍然不是根本的。对于现在的企业来说，现在的生产、经营和市场流程规则已经发生了超过过去几十年以来发生的变化。在这种情况下，企业的BPR以各种流行的标准企业管理软件所反映的流程为标杆终归不是科学的理智的做法。所以，今天的企业实施BPR工程应该遵循现代化科学管理的哲理，只有这样才能把握BPR蕴涵的管理精髓，才有可能达到预期的效果。