成功地实行BPR(四)

    第六阶段：设计新的业务系统的蓝图

　　界定新的工作流--模拟新的流程步骤--模拟新的信息需要--证明新的组织结构--描述新的技术规格--记录新的人事管理制度--描述所需新的价值和文化

　　蓝图是根据设计者的意思做出建立一项工程的详细计划。在BPR中，蓝图必须表明新的重组业务系统的必要详情，并且确保它会如计划的那样建成。这个项目的阶段是重组过程中进一步发展的阶段，它提供了实际执行重组的更为详细的指导。设计蓝图涉及到模拟新的流程流和所需支持的信息。正如我们在第四阶段做出的模拟流程和信息技术一样，我们需要将他向现实转化。信息模型、数据模型是为了组织共享知识进行交叉作用而设计的。

　　蓝图应该也包含了重新设计的组织结构的模型。与传统的组织结构图不同，我们需要一个新的图表。这个图表将展示新的流程流，新的流程流与流程中的团队、流程所有者、管理者和协调者又是结合在一起的。图表还应展现与流程员工密切联系的组织的那一部分。　

　　另外，支持新的流程之详细的技术规格说明也应该很好地描述。尽管有微小的变化，或者调整，因为在流程实现的过程中不可能没有意外，但还是应尽可能的对要使用到的技术和规格进行详细的描述。这样也可以避免在重组的过程中走了弯路。　　

　　还有一些要包括在蓝图中的东西，例如新的管理系统和价值体系、信用体系。新的管理战略和新的绩效评估、补偿系统、报酬系统也应有所刻画。重组流程可能会涉及到价值体系和信用体系的变动。重新设计可能要求对企业的整个文化。或氛围进行改造。关键在于对这些领域进行详细的描述以便在实行过程中按部就班地进行。

　　第七阶段：实行转变

　　行动

　　--列出一个转移战略--产生转移行动的计划--开发出在执行过程中评估绩效的系统--将利益相关的成员纳入流程中--反复地执行--建立新的组织结构--评估劳动力现有的技能和能力--规划新的任务和所需的技能--重新分配劳动力--开发一个训练课程--教育成员关于新流程的知识--教育成员关于新技术的知识--教育成员在协调技能上的管理知识--决定如何引进新的技术--转向新的技术--将一些流程改进的机制合并起来

　　现在我们已经准备好组织转型了。我们把我们对新流程的看法相互进行了交流、做出了战略分析并设计好了蓝图。所有的这些努力终于汇成实际的业务系统--一种我们看得见，感觉得到并能使我们的组织满足今天和明天市场需要的系统。　

　　转型中的第一步是对新流程的转移做好计划。我们需要从今天的组织开始，走向我们去我们所希望的形式。转移战略包括：对旧流程的抛弃、阶段性的方法、起飞工程、或创建全新的业务单位。要考虑的一个重点是新流程于其他现存流程的整合。如果仅仅只有一个流程重组，它必须与其它流程很好的配合。如果有多个流程重组，新流程不仅要与其他流程配合，还要与重组完毕的流程配合。因此，对新流程的执行应该是充满弹性的，这样容易作微小的调整。成功的转型依赖于管理的行为，同时也依赖于结构的变化。两者都多员工的态度和想法有着很强的敏感性。BPR的实现需要重新设计组织、重新培训和重新使用支持重组的工具。　

　　新的流程有可能需要一个新的组织，在结构、功能和文化上不同的组织。新的管理结构应当从控制型转向协调型。新的流程团队结构应当从管理型转向授权型。一旦新的结构建立了，我们应当规划流程中的任务，并按成员的技能分配这些任务。　　

　　将以前用来支持旧流程所使用的信息转成能在新流程中使用的信息是很重要一步。通常30-40%的旧信息要被淘汰掉。另一方面，旧系统的数据整合性很差，不充分的数据何不正确的数据是不能用于新系统的。所以新的数据系统必须能弥补新旧信息之间的鸿沟才能在重组过程中发挥作用。对信息系统做出的蓝图将有助于新的信息系统的开发。

　　小结：管理专家的思考、管理顾问组的经验和学术机构的研究在一些文献中都对BPR作了一些描述。为了在日益加速变化的世界里找到我们的位置，我们需要BPR，但我们更需要BPR的成功。这里描述的的阶段和行动就是为了寻找最好的实现方式而作的总结，我们认为这些是成功实现BPR不可或缺的步骤。