由首届中国营销最高奖———金鼎奖得主孔繁任先生撰写的《中国营销报告———近二十年对中国营销发展产生重大影响的企业和
企业家》一书评价：
格兰仕———知识营销和
成本领先典范。
在
家电行业大打
广告战的时候，格兰仕却以其别具一格的“知识营销”与成本领先
战略另辟蹊径。格兰仕原是一家生产羽绒制品的厂家，1993年转产微波炉。在品牌毫无
知名度、中国广大
消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而采用引导方式，在全国400多家报纸、
电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播
企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这就是为什么
竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。
1993年，格兰仕进入微波炉业。而全国的市场容量仅为20多万台，而且有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市。
格兰仕认为这是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台，1995年销量达25万台，市场占有率为25．1％，成为全国第一，到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61．43％。
这一事例说明，规模化战略是一个中国企业正确的选择。
格兰仕的价格战十分有特点，是策略指导下的价格战。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。其明确
目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有
利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，结果使规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶的机会，在家电业创造了市场占有率达到61．43％的创举。计量
经济学直接与营销学完美结合，格兰仕是成功的典范。
从格兰仕进军家电业的十年成长史来看，格兰仕不仅是一位“不按常理出牌”、打破常规的
创新能手，而且还是一位纵横商海无往不利的超级“卖手”：既有撒豆成兵、点石成金的“卖点”，也有灵活实用、屡试不爽的“卖经”。从企划行销的角度看，可归纳为十大营销定律： 简单律 简单就是力量，简单就是效率，简单就是效益。据说，拿破仑下达的命令或政令，都能贯彻到底。主要原因是他在发布命令或政令之前，先将内容给部队中最笨的人看，看得懂的话才发布。若看不懂，就修改到看得懂为止。换句话说，拿破仑的命令就是要简单到连傻子都看得懂。如此一来，就不愁上情不能下达，命令被曲解或无法贯彻执行了。著名华人经济学家张五常鉴于国人经济学知识的浅薄，乃长期致力于经济
生活化、普及化的工作，据悉他所撰写的有关经济学方面的文章，一定要让不懂经济学的人看懂才发表。他说，写专业性的文章，深入易，浅出难，但只有深入浅出，才能平易近人。所谓经济学，就是用大白话讲深刻的道理。从营销角度看，张五常不仅是经济学大师，而且是一位深谙营销之道的营销大师，因此，他的经济学散文成了华文财经
媒体占有率最高的“第一拳头产品”。
从营销的角度看，简单就是删繁就简......More↓↓↓
