将管理进行到底
2000/11/1 来源:商界 作者:供稿/林健安 整理/李 彬


  企业长青,这是一个常说常新的梦想;企业短命,却是一个常演不衰的史剧。每一次成长都是艰难的阵痛与瓶颈的超越;每一场危机都在祥和中孕育又在无奈中爆发……
  毫无疑问,在今天的中国企业界,一些规律性的危机,一些来自企业内部的致命因素,正发挥着越来越强大的影响。
  那些获得成功并快速增长的公司,如何找出深植于企业内部的管理规律?那些一夜辉煌即活力尽丧的企业,如何认识和学习面对企业危机的管理方法?那些渐渐被细节与琐事牵着鼻子走的公司管理者,如何转变角色,重新牵着公司的鼻子轻装行走?
  企业家的焦虑,正是我们的焦虑;企业家的探索,也是我们的探索。
  红红火火的中国经济,踉踉跄跄的中国企业。九月之秋,我们特邀香港科学研究院院长林健安先生来渝座谈,我们尝试触摸的是,那些关于企业管理表象背后的规律,那些隐含在企业经营危机之下的转机。
  从管理学的角度,一个公司的成长期可以划分为四个阶段:创新阶段、规范阶段、授权阶段和愿景阶段,与之相应出现的危机为:领导危机、自主权危机、控制危机等等。
  通过对企业管理危机的研究,可以得出以下几条对企业家极为重要的教训:
  一、管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增长的公司,由于没有时间建立有效的管理系统,必然面临着一系列问题。在快速增长阶段,人们理所当然地认为公司有许多其它事物需要获得更多的关注。
  二、由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁,对于管理危机,他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人将会认为:只要公司按过去被证实有效的方式经营下去,这些问题就会在某一天自动消失。但这种认识就像管理学理论讲过的一样,将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。
  三、必要的变革对一些员工来说也许是很难接受的,人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为,职位、责任、计划和控制的形式意味着公司创业阶段的温暖气氛不再存在,取而代之,将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现,管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。
  四、转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上,它可以持续很多年。实际上,缓慢的转变可以帮助员工缓解抵触情绪和紧张心态,也有助于员工了解为什么进行转变,让他们不再感到威胁,并知道对将来可以期待些什么。
  本文试图展示,企业如何认识到管理系统的重要性,并如何着手建立和开发这一系统。
  认真阅读本期策划,也许每一个管理者都能体会,文章的某一个地方,说中了你的痛处,搔着了你的痒处……