开好会议有诀窍
2009/4/26 

  许多经理人都常常感叹,为什么自己总有开不完的会?会议不仅多,而且总是那么长。本打算开一个小时的,最后两个小时也解决不了问题。

  如何做才能摆脱这种状况?

  会前——要做哪些准备?

  对部门主管来说,即使是小型的会议,也不能疏忽会前准备工作,这直接影响着会议的效果。

  首先,设计好会议议程和议题。作为部门主管,通常都会在会前设计好要讨论的议题。比如:总结上周工作、汇报下周工作,沟通重要项目的实施情况、提出新项目或课题等。但是许多主管却常常忽视一件事,就是议题虽然设计好了,但是需要达成的目标、需要决定的要点、采取什么样的沟通形式(比如:头脑风暴),却没有提前考虑好。

  于是,会议就变成了无休止的沟通和讨论,头绪越来越多,根本无法达成任何结果。

  因此,主管在会前要做的是加法,尽可能将议题细化:讨论什么议题、达成什么结果、实施方案、完成时间等都要有明确的设定;而在会中,则要做减法,要把议题清晰地引向你设计的方案中。

  其次,会前几天要公布议题。主管不但要自己明晰议题,更要让大家知道。许多部门会议,员工在会前对要讨论什么都一无所知。没有准备之战,又如何打得胜呢?主管要尽可能在会前两三天,哪怕是前一天通知大家会上要讨论的内容,可以让大家做一个较充分的预习和准备,必能使效率倍增。

  再次,确定参加者。有的主管会说,部门总共就这十几个、几十个人,所有内容都大家一块讨论呗,也能多些参考意见。但事实上,让许多与议题无关的人参会,只会让会议效率变得更低。比如:非相关人在不明情况下发言,其意见的参考价值会大大减弱,甚至会误导相关人的看法,同时会议时间也必然增长。事实上,对于那些非相关人,不如干脆不要浪费他们的时间。或者,对于有必要让更多人了解的决议,可以由主管进行会后通报,或者用简报的形式去通报亦可。

  会中——为什么爱“跑题”?

  为什么设计好的议程,在进程中总会出现“跑题”现象?

  首先,明确会议讨论方向。在会议中,常会出现讨论层面不清晰的状况。比如:有的人在讨论战略层面,而有的人已经在讨论战术层面的问题了。最让人遗憾的,有时会议看似开得很热闹,可一总结才发现,连最基础的战略问题其实都没有确定下来,其他不都是徒劳吗?

  因此,会议到底是要讨论战略层面,还是战术层面,主管首先一定要清晰,切不可眉毛胡子一把抓。

  其次,抓住会议核心人物。在任何团体和活动中,都会有核心人物,而他并不一定是位高权重者,但他一定是最具有影响力和说服力的人。因此,盯紧他们的表现和言论,随时引导和纠正他们的讨论方向,就能使会议效果事半功倍。

  同时,会议主持人一定明确自己的立场,不可把自己当成个局外人:让他们去讨论吧,自己只是组织者和教练的角色而已。但也不能相反。主管一定要明确:开会的目的是为了汲取更多人的智慧和意见,而不是主管个人的演讲会。要知道,如果你太多地发表意见,很容易限制和误导大家的思维。

  再次,不要让气氛淹没实质。有时,主管为了营造一种沟通的气氛,偶尔会抛砖引玉,但是有时砖难免会抛得“远”了一点儿。或者是有人在发言中,说了句笑话,接下来的发言者,可能一不自觉就引申到了其他内容上。其实,“跑题”很多时候都是不由自主发生的。

  因此,主管此时就要及时“喊停”,如果一个话题,被四个人说跑了题,那么离题就已经十万八千里了,这完全是一个级数效应。

  会后——难道还有事吗?

  首先,别忘总结。在一个部门会议中,通常会对几个议题进行讨论。有很多会议都是虎头蛇尾,只要所有议题都讨论过,会议也就随之结束了。这看似节省了时间,而实际上却不可取。主管在会议结束前,一定要适当地总结要点,再次明确每项任务的责任人、工作要点、完成时间等,要将会议上达成的一致成果加以总结。这不仅能让员工再次明确自己的责任,还具有很强的提醒功......点击查阅全文......↓