走出e-HR困惑，实现e-HR价值

　　2007年12月26日，北京宏景世纪软件有限公司携手北大纵横咨询公司、正略钧策咨询公司、华夏基石咨询公司、大易咨询公司、《HR经理人》杂志等机构，在北京西苑饭店举办了题为"感恩、携手、共举"的2007年大型用户年度峰会。峰会设置了"走出e-HR困惑，实现e-HR价值"为主题的e-HR建设论坛环节，七名与会专家，就人力资源信息化建设进行了广泛交流，本文节选了部分精彩内容，以飧读者。

　　「 e-HR建设，缘何迷雾重重 」

　　主持人：这两年e-HR这个话题很热，e-HR的项目也很多，既有成功的喜悦，又有失败的懊恼。在这个过程中，困惑在哪？难点在哪？我们该如何应对？今天来了这么多专家，我们可以一块就这些问题进行一下沟通，分享一下经验。希望在这个论坛之后，大家能够拨开迷雾，把后面的e-HR建设做好。

　　最近几年很多客户都引入或者实施过e-HR项目，在这个过程当中，请问各位专家，你们一般碰到过哪些问题？

　　戴桂礼：我们每年会为几百家企业提供管理咨询服务，其中很多的企业在做咨询之前或之后，都有信息化的项目在做。但是总体来说，成功率不是特别高。很多用户抱着一个很高的期望值，当实施过程中达不到期望的时候，会比较失望。再一个就是有很多用户上了之后，它的系统基本处于闲置状态，或者是开始用了一段时间，觉得比较麻烦，就会停掉，逐渐的只剩很少一部分的业务在使用。再一个很容易出现的问题就是，整个企业的流程管理没有提升到一个层次，就上线了e-HR系统，我们知道e-HR有一个作用，就是提高效率，如果我们企业的流程本身就是不合理的，实现自动化之后，就会把不合理的东西更加放大。

　　申刚正：戴总提到的问题确实很普遍。我们上半年有过统计，国内的e-HR的应用成功率不到20%.用户觉得不满意或者认为这个项目不成功，可能有几种表示形式，一种是项目无疾而终；还有一种是系统没有为人服务，人长期为系统在服务，也就是建设的过程太长。还有一种就是降低期望值。可能在规划的时候，我们各个模块，各个层面的用户都考虑到了，但是最后发现目标实现不了，为了验收，最后只能把目标降低，把最开始十个模块的功能需求变成数数人头，发发工资、查查报表。还有一种情况就是顺利验收了，但是在使用过程当中，系统的衰减特别快，新鲜一阵儿之后，使用的频率越来越低，最严重的可能会弃之不用。

　　主持人：刚才提到的问题很具体，同时也很有普遍性，针对这些问题，在座的专家们觉得原因是什么？有什么方法可以解决这些问题呢？

　　申刚正：我认为可能有几种原因：一个是客户在建设e-HR系统的时候，容易忽视项目目标的细化，可能会简单地从网上摘抄一些功能介绍，拼在一起当成需求，实际上这个并不是需求，只是软件的功能说明而已。用户的目标不清晰、不明确、不细化，是导致e-HR项目不成功的一个很重要的原因。

　　其次，客户有时在招标时，价格压得太低。厂商中标之后，由于价格太低，项目有可能亏本，那他只能去裁减工作量，裁减工人。

　　还有，我想就是客户方缺乏既懂人力资源又懂IT的项目管理人员，如果不具备这样复合型的背景的话，就会把整个项目的管理权撒手不管，最后扔给厂商去做。e-HR系统的生命周期决定了系统要能够随着管理的发展而不断的调整，这就要求这个岗位，包括这个团队配置是相对合理的。比如有专长于业务的、有专长于技术的，彼此相互配合，才能够让这个系统的生命周期不断延长。如果这几点做不到的话，应该讲大多数项目都会陷入到80%的客户不满意的境况里面去。

　　「 e-HR建设，如何拨开迷雾见天日 」

　　叶继骏：我想如果e-HR实施好的话，主要有三点。第一点是做好需求分析。我们做系统的时候，如果需求分析做的比较好，项目就不会出框，不会跑偏。对自己的目标，需求边界要有一个比较清晰地描述，在这个基础之上，再去做产品的选型，越是大型的企业在e-HR实施的前期越应该是这样。第二点是选好产品。e-HR产品应当能够非常好的应对以后需求的变化。对于财务软件来说，一个政策的变化，可能只是在核算的本质基础上产生变化。但对于HR，它的变化可能会影响你的流程、组织乃至你的岗位，所以要考虑产品是否符合后期变化的要求。第三点是集成性要强。现在长时间只独立运作一个产品的企业已经很少了。除了e-HR，还有财务、OA、e-learning等，要重视各系统之间......More↓↓↓