松下:造就人才先于制造产品
2007/7/28 来源:hr经理人 作者:陈斌

    核心提示:变革:随需而动,考核:以能力为中心,薪酬:打破年功序列,取消年龄工资,加大奖励力度,激励员工避免误区,培训:造就人才先于制造产品,新员工注重“导入教育”,多种方法帮员工成长,大学合作,强调实践,系统培训,关注人格,文化:注重精神和参与,后记,

  1987年9月,松下电器首次在中国(北京)成立合资公司。在此之后,又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资及合资公司。

  1994年9月2日,松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器(中国)有限公司(原简称CMC),总投资额达到3,000万美元。从1994年到2002年末,CMC的员工从100人增加到600多人。2002年12月17日,松下电器(中国)有限公司正式转变为独资公司,英文简称为PC.公司从事业支持性公司变为地域统括性公司。目前,松下在大陆及香港地区开设的合资及独资分支机构已达50余家。  日本公司素以流程管控闻名于世,但是在多年不断的发展壮大中,其人力资源管理是怎样发挥作用的呢?又是怎样造就人才的呢?

  变革:随需而动

  20世纪90年代,日本国民经济陷入低谷,不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象层出不穷,同时,美国企业作为数字信息化革命和信息网络技术的主导,对于制造业发达的日本企业也产生了很大的冲击。

  到2001年,松下电器遭遇了自成立以来最严重的危机,以往的组织体制,越来越无法适应企业在新时代背景下的发展。因此,松下在人力资源管理制度上进行了大范围的改革,主要体现为这样几点:第一,体现“自主自立的个人”的人力资源制度,改变过去对员工个人的职业发展需求不够重视的做法;第二,建立培养专家型人才的培训激励体系;第三,建立以“成果主义”为核心的人力资源管理制度,改变过去以“年功序列”为主的薪酬体制,做到工资有升有降;第四,建立可以紧跟环境改变而改变的组织体制,提升组织运作的灵活性。

  作为松下在中国最大的公司,松下电器(中国)有限公司在母公司人力资源制度不断变革的背景下,也需要基于中国经济环境的实际状况进行相应的变革。当时存在的问题主要是:首先,松下中国一开始是合资形式,所以那时大量借鉴松下集团的管理模式,对原有的国有人事管理制度进行改革,现在在独资的情况下,需要随着经营决策权的变化并结合中国市场经济发展的实际情况,创造一套更适合松下中国的新型人力资源体系。其次,合资形态导致人才阶层分化的现状值得反思。比如,特定职位的人事权限不由合资企业决定,高级干部职位分属于中日派遣单位,本地员工的待遇受制于上限控制等等,这阻碍了......点击查阅全文......↓