咨询业人才为何集体跳槽？

    “打造中国并购财务顾问第一品牌”，2003年初，北京和君创业咨询有限公司总裁何劲松激情澎湃。当时，他刚离开国泰君安收购兼并总部副总经理的位置，率领一帮骨干，进入和君创业。

    而未出三年，何带领原班人马转战德邦证券。

    事出有因。去年9月，和君实行了至关重要的“革命”：旗下各业务部门摇身一变，成为和君控股的子公司。按照产品分工，转化为营销子公司、人力资源子公司、企业文化子公司等。管理上，每个子公司由合伙人执掌，和君一下子涌现出70位合伙人。理论上，50家左右的公司都能以和君的旗号对外招揽业务。各子公司之间存在业务重叠情况，成本上升。

    为了保证公司正常运营，每一个子公司必须上缴10％的项目费用，30％的风险金（做不成项目由公司另派团队接替）。何劲松在其中主要是做上市公司治理结构等服务性的小项目，单子很小，压力很大。

    离开和君的声音中，最为典型的是：看不到和君的希望，在和君看不到自己的前途。

    2005年6月，咨询业颇有名望的东方高圣员工人数从70人缩至50人，减幅近30％。据称，从去年下半年开始，东方高圣陷入现金流危机，员工薪酬大幅减少。

    公司如何继续生存，成了东方高圣亟待解决的问题。针对离职风波，东方高圣执行董事兼总经理陈明键称，这是东方高圣主动调整，属于新陈代谢。

    有专家认为，东方高圣资金流紧张的原因是追求并购业务过于理想化，仅关注百万或数百万元之上的大并购，这种大并购项目历时长久且风险较大，很难回收资金。

    目前，并购咨询中介的大环境是，越来越多专业的商业化机构帮他们办理并购，越来越多的人愿意请财务顾问，愿意付费的期望越来越高。在全球及中国并购总额逐年上升之时，本土并购咨询中介陷入了生存困境。

    专家点评

    变革就会有代价

    杜豪：得人心者得天下。和君曾有高管在公开场合声称，即便所有人离职，仅凭和君这张金字招牌，照样可以东山再起而毫发无损。企业是要靠招牌，更要靠人才。无论如何，人总是最重要的。不过成功的人，或者说认为已经成功的人，可能真的会忘记成功之本。

    “既然他不看重我们，我们为何还要留恋？”说明跳槽的人还是对和君有些留恋的。不过你已经不想要了，为什么人家还要留下。如果人真的都走了，就不可能东山再起，所以对于人才要慎之又慎。

    美国有个钢铁大王说过与和君不同的话，他说的是只要他的员工还在，不管遇到多大的困难，他可以很快再建立一个同样的甚至是更成功的钢铁公司。相比之下，不是有些区别吗？

    和君也好，东方高圣也好，跳槽都与企业内部的变革有关。是变革就要有代价，不过减少损失有方法，也许按照一些方法办事可能要少出问题。

    方法之一是提高变革的采纳率，在世界上有成百上千的大公司采用了这个方法。企业的变革是不断的，而且可能越来越快，变革的领导人就肩负一个与大家沟通，让大家理解，向大家负责。另外，还要有一个清晰的管理语言，对工作和业务流程进行描述，来让大家知道变革前后的不同，即工作和利益的设计与安排。这样也许可以减少一些震动，或平稳地进行过度。

    方法之二是考虑一个全面的报酬体系。全面报酬体系是国际上......More↓↓↓