日资企业的人力资源管理：含蓄也是一种美

　　科学、艺术，两个风马牛不相及的词汇，很少有人会将其牵扯到同一件事物上并探讨个1、2、3、4、子、丑、寅、卯。但是在今天的中国企业界内，却正在上演着这样的辩论与实践。一个企业的管理体系是否科学，在多大程度上还需要具备一定的艺术性，真是仁者见仁、智者见智。

　　在三菱电机大连机器有限公司（以下简称三菱电机）的采访使我们有机会理解的更深。

　　故事一：清晰的流程与不清晰的权重

　　在三菱电机的人力资源管理体系中，绩效管理是最具特色也最具代表性的业务，它在流程设计的细微之处让我们看出了管理者的独具匠心。

　　示例：

　　部分企业的绩效管理流程，三级为例：

　　员工     直接上级70%     间接上级30%

　　三菱电机流程：

　　员工     直接上级     间接上级

　　根据三菱电机的HR负责人介绍，之所以采用不含权重的处理方式，主要出于以下考虑：
　　1、充分体现对直接上级的尊重和授权；
　　2、避免为数字化管理而数字化管理；
　　3、针对流程中的不同意见，要求采用面对面沟通达成共识；
　　4、与日资企业的管理风格相统一；

　　点评：小小的百分数，有效规避了不必要的人际关系隐患和科学化管理带来的潜在风险，也使得流程变得更加顺畅和易于执行。当然，没有日资企业长期积累下来的管理体制作为支撑也是白费苦心。

　　故事二：不透明的激励

　　在三菱电机，有这样一种感觉，除了每一名员工都很彬彬有礼之外，交谈起来也都很轻松和满足。当然，你不能就此评定他们待遇有多高或者工作轻松，因为，就企业的各项工作规范和要求在外人的眼里全面细致地近乎完美或苛刻。

　　原因在哪里呢？

　　还是以绩效管理为例。事实上，三菱电机的员工对于自己的绩效考核结果基本不清楚，如果你问他考核得了多少分，什么等级，他们往往面面相对，无从作答。但如果你问他当期的奖金收入情况，以及相当的水平如何，他则可以如数家珍。

　　对此，三菱电机HR负责人解释道：很多企业都很希望员工通过对照绩效考核结果进行绩效改进，愿望和初衷是好的，但为什么结果往往与初衷不同呢？他认为，明确地数字化管理，虽然目标清晰，但员工工作的成就感往往被需要改进的1、2个小点所覆盖，有时还会产生较大的心理压力，在这种情况下，如果企业又没有比较完善的机制和配套的服务体系进行辅助，效果是可以想象的。三菱电机现在这种做法也是摸索出来的经验。员工不需要很明确自己得了几分，哪里比要求低多少个百分点。因为我们在绩效指标设计的时候已经设计的非常全面，员工的评价结果直接与薪资奖金挂钩，每个员工领到的奖金都是有标准的，企业希望员工通过薪资结果的横向比较（制造企业的薪资是很难保密的），即所拿到的奖金数和奖金标准作比较，以及与相同工作的同伴作比较，从而得出自己还需要在哪些方面进行改善。同时，企业在后续的培训过程中也会考虑到相关因素，既解决提升技能的问题，又照顾到了员工心理问题。我们认为，这是人性化管理的根本之处。

　　点评：可以看出，三菱电机的绩效管理是真正围绕体现企业管理意图、管理风格而进行，而这也是日资企业长期以来所具备的管理特点和竞争优势。
　　
　　在三菱电机公司介绍册的封面，有这样一句话：“Changes  for  the  Batter”。联想起富士施乐公司“强大、愉悦、亲和”的管理理念，感觉真有点异曲同工的妙处，回味悠长。在数字化管理日趋火热的今天，能够坚定不移的遵循如此管理原则，恐怕这也是支撑日资企业的核心竞争力吧？

　　谁又能说含蓄不是一种美呢？