为什么企业勤开经营分析会,却没什么效果?
2017/3/13  作者:谭长春

  引子:

  有多少企业每个季度末要忙于经营分析会,又有多少企业从来不开经营分析会?

  不少企业开经营分析会,在会前,让各个部门做好整个季度的经营情况分析,于是各个部门将原来安排的指标进行季度的日进度流水账记录,做成PPT,并在会上宣读。

  然后,作为企业负责人或管理层,对经营分析报告进行点评。点评完,进行下一阶段的工作部署,然后各个部门再按部署,制定下一季度的目标修正或制定。

  每次经营分析会的职能部门负责人或分管板块领导,普遍的在会前是紧张的,会议过程中是不安的,但会议过后,一般又都恢复了日常工作状态。

  经营分析会大多不能解决什么问题

  为什么?

  这就是传统时代由于管理方式方法工具的原因,管理滞后性而产生的毛病!那些不开经营分析会的企业,要么就是老板或领导看到问题了,马上进行安排处理,要么就是管理可能还没上正轨或者知道开会通报下数据,也是没啥用的企业。而那些开经营分析会的企业,往往又形成了例行的会,走过场的会。

  其实,经营分析会,作为企业非常重视、时间成本与费用成本都不低的会议,真的得改改了!

  据说,在2016年末的华为干部分享会上,任正非面对许多干部,以及会议出现的问题,曝出:还过个屁年的的愤怒之词,说的就是经营分析会的问题.

   经营分析会本身的问题

  曾经的经营分析会,为什么会存在问题?

  我作为许多企业的咨询顾问,又作为公司各个咨询项目的总负责人,参加过不少企业的经营管理分析会,或者说企业要求其经营分析会我必须参加。发现基本存在如下问题:

  1、报喜不报忧:

  都说领导是最后一个知道真相的,有时领导到最后都不知道真相。

  2、罗列数据:

  即时有简单分析,也缺少深入解剖。即使有分析解剖,但往往也很难有好的解决方案

  3、汇报客观因素居多:

  主观问题说得不痛不痒。反正多部门汇报,总不能让自己一个人或一个部门出丑!

  4、改进措施少

  或者自己拿不出来,或者即使拿得出来也不做出来,让领导拿主意。所以下个月甚至一两年后,问题可能还同样存在。

  5、反正问题发生在过去一个月或一季度里,追究也没法了。

用各种理由,熬过会议,又得过一个月或一季度再开,再说吧!难有真正解决问题的思想。

  6、会议的决议或安排,跟踪落实不足。

  ……

  如上这些,最终很多变成了形式例会,而不是解决问题例会。最终还以领导骂人或一通思想教育了事。而听的人也就见惯不惊了!

  可口可乐在此方面的经验与不足

  传统经济时代,曾经在可口可乐感受和实施过较好的经营分析会。

  常规的经营分析会,可口可乐公司也看到了并不能完全解决问题。于是,在工作过程当中,如发现某件事件、某个产品或某个部门的工作要重点关注,于是,公司会在某周的班子会上,让该事情、产品或部门领导,提前稍作准备,在班子会上进行专题汇报,并且会议进行专题讨论,最终形成会议决议,从而促进专题的解决。

  会上,不会有其它部门的同级参加,也不会有平常经营分析会的经理、主管及汇报人参加。这样,汇报人一是感觉自己部门或工作受到重视,二是没有别的部门的对照参考往往更真实,三是领导班子对一个专题,其决策可能更深入,支持可能更彻底。

  这种会议,事实证明,比经营分析会,一个月的二十九天过后或者一个季度的89天过后再开,......点击查阅全文......↓