建立经销商投资人沟通管道,掌握核按钮
2018/5/25  作者:彤宾

  投资沟通其实是优秀FC无法回避的关键一环。

  很多FC一般在双月或半年最后几天的节骨眼上,通常会面临如下投诉和焦虑:

  1、 有经销商店总打电话说“XX,集团抽调资金了,我还差15台车没钱提”

  2、 经销商市场经理说,“集团不批销售费用啊,说一台只给400,还要厂家出一半财务才给批预算”

  3、 销售经理说,“这几台长库龄车,集团说限期一个月清完,不清完就别提提车的事了”

  4、 品牌总监说,“哎呀,你不知道,我虽然卖到100台了,可是老板说了,按你的市场容量,至少要卖150台才算合格!”

  这种情况多不多?怎么产生的?如何破解?其实从本质上来说,和两个因素有关。

  第一:投资人的经营理念、战略布局和财务风控机制。

  第二:FC和投资人或实际负责人的沟通管道有没有打通。核心焦点和痛点没有达成共识。不同品牌的投资人或投资体,其实从内部来讲,也是有着地域和文化的属性,有着投资人经营理念的烙印。所谓物以类聚,人以群分一样适用。目前来看,通常有几种投资体和经营团队的关系。

  第一:投资人是正规的资本方,上市公司或国有企业。投资团队和经营管理团队完全分离。管理团队主要由职业经理人构成。职业经理人的工作流程遵循大公司的管理流程,一切流程化、正规化、职业化。类似广汇、庞大、中升集团、东风南方集团等。这部分比例可能5%都不到。

  第二:投资人兼核心经营板块的负责人(店数在20~50之间居多),人财物关键控制权分布在创始合伙人或有亲密利益关系人手中。类似大兴集团、永奥集团、利泰集团等。这部分是中间力量,可能占到70%以上的比例。

  第三:投资人有少数几个品牌(点数在10~20个左右居多),聘请职业人打理,由职业经理人组建自己的小团队,但人权和财权有限授权

  对于第一类纯职业化团队来讲,投资人代表可能是品牌总监或区域总监。他们遵循公司利润最大化,在决策范围内影响某些品牌的资金运营和管理模式。对于这部分投资体,日常沟通的管道应注意如下几点:

  1) 了解其沟通风格、资源权限和内部汇报线。

  2) 每两月打一次电话,即使没有业务沟通,也例行打个电话,通报下品牌的最新动态。

  3) 若有最新信息,例如品牌战略或新产品发布,及时推送给品牌总监。

  4) 若有有关提车资金的风险问题,提前预警,并做好返利损失测算,从投入产出比角度沟通,但必须数据翔实,有理有利有节。

  对于第二类投资体来讲,稍显复杂,因为投资人和控制人以及经营负责人(店长)可能不是同一个人。因此,需要多加审慎,注意如下几点:

  1) 搞清楚谁是最终决策人,有些集团是财务线、采购线、人事线是三条线并行......点击查阅全文......↓