雇员激励案例:海尔
2014/12/24  作者:谢妍

    韩愈曰:“世有伯乐,然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才,赛马不相马”,即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

    关于海尔的“赛马不相马”用人理念,张瑞敏有着一些精辟的阐述:“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等,只要有参赛的想法,无论是何资历和学历,都可报名参加;但是,入选机会只给有能力有业绩的人,只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间,提供目标和规则,方向清晰、机制完善,个人能否成功,全凭自己的能力。

    海尔不相信“伯乐”,“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来,而要在赛场中赛出来。能力决定业绩,业绩说明一切。

    海尔的在位监控有两项主要内容:第一,干部主观上要有自律意识,能够自我控制、自我约束;第二,集团客观上要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。

    海尔有严格的监督控制机制,任职人员要接受三种监督:自检,进行自我约束和监督;互检,所在团队进行相互约束和监督;专检,业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项:自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重,每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级,用于区别干部的工作表现。每月考评中,那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列,这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。

    海尔集团实现了持续状大,但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距,有的差距还非常巨大。整体的发展,并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动,很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化,甚至导致企业守旧不前。

    针对这种情况,海尔提出“届满轮流”,在特定岗位任期满后,集团根据全局目标和个人发展需要,调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前,还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。