经销商,团队管理没那么简单
2014/9/14  作者:刘雷

不少商贸公司初创阶段跑江湖的时候很溜,上了大舞台反而无所适从。由此可见,经销商的管理升级,应从团队管理做起。

                         

引例: 做食品出身的万总,在当地是个有名的经销商,创业初期和其爱人,带着侄子等家里人,通过几年的努力耕耘在传统渠道做得有声有色,过上了小康生活。自己所经销的几个品牌也高速发展,由几百万的规模发展为过千万。万总曾骄傲地炫耀:我6年前做A公司的产品参加厂家年会,董事长亲自来给我敬酒。

但这几年,别说是见董事长,万总连大区经理也难见上一面。的确,厂家的视角在变。随着企业壮大更加规范,人员梯队细化,责权清晰,基本上区域经理以内都可以解决经销商的市场问题。大区经理1年就下市场查查重点方案的执行,拜访大客户。见不到大区经理的万总丝毫未发现自己的问题,只是一味责怪A企业不上路子。

我们来看万总的公司现状:企业由原来的3人发展为多名业务人员,1名内勤,几十名导购,2名会计,有固定的仓管、驾驶员等岗位。因为几个品牌的销量加一起也过了1200万,渠道网点由5年前的120家发展到1200家。不招聘人,不维护市场肯定不行。

但事实上,近三年公司的销售在1200万徘徊,今年甚至还下滑20%,业务人员虽然是10多个,但每年至少有3个以上离职,再招聘。最近有两个核心人员被竞品挖走了,一人自己创业去了,还变成了老板的对手。骨干力量如此状况,让万总举步维艰,陷入困境。这些都是长期问题的积累,这样的事情在经销商界太多了。

公司做得小的时候比较好做,老板充当主力,家庭成员辅佐,人性化的周旋,有一个好的产品会在市场上分一碗羹。然而当规模做到上千万,需要有专职的业务团队、财务等部门人员,管理需要上升一个高度的时候,往往会遇到发展瓶颈,新品推广不力,销售增长放缓,人员不稳定等等伤痛,似乎经销商想做得更大,难上加难。

   除了经销商老板需要提高自身素质和管理水平以外,主要的原因还是团队的力量没有发挥出来。公司化的运营规则没有真正的践行,所以出现跑江湖的时候很溜,上了大舞台反而无所适从。

警惕多头领导是非多

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