薪酬管理的关键是结构公平
2014/4/24 来源:世界经理人

    或者所有民族都有这么一个特点——不患寡,而患不均。就是说少一点,无妨,但要是看到从事同样工作的他人得到的多于自己,就会极度郁闷、纠结,长此以往,心理就会慢慢失衡。企业中尤其如此,所以,很多企业,薪酬常常是最敏感的话题,都采取背靠背方式,并且强调“任何人不得在公司讨论薪酬”。事实上,这要求也就是骗骗管理者老板自己,更真实的情况是他们自己在骗自己,因为据我的观察,国内企业的现状是,不管这条制度订得有多严,最后整个公司员工的薪酬基本上没有秘密可言,或者是公开的秘密,除了极个别人。在我看来,企业如果真要着手解决这一问题,那么最合理的切入点及落脚点应该是构建公平合理的薪酬体系。

    我们曾经服务的安徽某零售企业。很多人知道零售业一般由许多的门店构成,比如沃尔玛在全世界范围内开门店。而决定各门店业绩最关键的因素是战略选址、市场定位,以及附近的人流量,地理位置等因素,也主是说这些因素很难由各门店的管理者所控制,换言之,门店的业绩实际上取决于战略决策者。但是我们这个客户在考核各门店管理人员时,采取的是一刀切方式,即管理人员的收入均由其直接产生的业绩中提取一个固定比例。这样一来,直接的后果就是,地理位置好、人流量大的门店营业额常常非常高,这里的工作人员收入就非常可观,而地理位置差、人流量小的门店,尽管管理人员已经非常努力了,甚至较前者付出的汗水更多,但是他们的收入往往较前者差一大截,而老板还“振振有辞”——人家的业绩好,创造的效益多。事实上,我们认为这就是这家企业最大的不公平,而且仔细分析后,我们发现好店来来回回都是那么几个人管着,而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命,所以企业内部就容易出矛盾。

    事实上,在1994年,华为也碰到了类似的难题,两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功,而在上海的那位销售量只有几台。按照当时销售越多奖金越多的分配政策,被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金,而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平,因为面临的市场不同。

    后来华为重新制定了内部薪酬标准,主要考核:知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)三个维度,提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平,就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部竞争力则主要是通过薪酬调整与支付来进行分析。具体的评价标准:第一看是否能助于实现企业战略,第二看能否帮助提升企业战略,最后看能否促进组织成长。简言之,其标准就是以......点击查阅全文......↓