发展关键领导人才
2012/2/8 来源:《首席人才官》杂志

  培训对于即时的需求是很有效的,但培训应该是为了短期需求而设计的。

  在中国,发展关键人才是首要的HR事项之一。那些在发展关键人才上做得好的企业往往有着更好的经济回报,特别是在这些企业致力于寻找到能够领导企业的个人的时候。成熟老练的管理和领导型人才在中国非常缺乏——所以清晰的发展关键领导人才的计划在中国非常紧迫。

  怡安翰威特在中国进行的重复性的相关调查也显示,将近75%的企业认为自己的领导力发展计划并不充分。

  很多HR总监相信这仅仅是培训的问题。他们相信通过准备一个标准的领导力培训计划的日程安排,就能够满足企业领导力发展的需要。但这仅仅是开始!培训对于即时的需求是很有效的,但培训应该是为了短期需求而设计的,而发展则至少需要接下来三五年的努力。你可以培训领导者和未来的领导者怎样进行战略思考、人才管理、商业计划、决策制定和项目设计。这些都是有效的领导者的关键技能,但是这些还远远不够,这些仅仅是积木一样的基本模块。想要让领导者收获更多需要超越培训做一些事情。你需要通过以下的计划比如行为学习,轮岗安排,发展性锻炼,以及持续的训导来发展你的人才。

  如果你查看美国、欧洲和亚太地区的顶级企业的领导力计划(就像怡安翰威特在他们的最佳雇主调查中提及的),你会发现这些企业与普通的企业有着以下的不同:

  ◎ CEO和董事会会提供领导和鼓励

  ◎ 对最好的人才有着强烈和专注的关注

  ◎ 运用最合适的计划,而且最恰当的执行这些计划

  ◎ 可以衡量的责任

  在发展关键领导人才上,顶级公司与普通的中国企业的区别是巨大的,让我们分别解读一下这些区别。

  CEO和董事会的领导力。CEO和董事的介入对于发展关键领导人来说是个非常重要的因素,提供必要资源的CEO(比如时间和金钱)通常能使企业拥有更加有效的领导力发展计划。当CEO与董事会积极参与到顶级人才的发展中时,事情会更好地完成。怡安翰威特的调查表明,介入中国的董事数量比起介入西方的要少很多。不过,很多外国企业现在遵循着这样的实践:在中国每两年召开至少一次董事会,在这期间,董事成员会和高级管理者见面,提供启导,讲一些对个体领导力发展有积极贡献的个人故事。

  对高潜力者进行投资。拥有最佳领导力发展实践的企业声称他们的绩效管理系统能将企业中的高潜力领导者分化出来。

  而且,这些企业也为高潜力人才发放了高于普通绩效者的......点击查阅全文......↓