什么样的人适合当企业领导人?
2011/1/4 来源:www.sino-manager.com 作者:斯特凡-斯特恩

  你通常不会从英国议会每周三举行的辩论——或者称为首相答问(PMQs)——中寻找启迪,但5月13日的辩论就发挥领导力的两种不同方法进行了有益的交流。

  这种交流的背景是,一些英国议员可疑的费用报销引发了持续争吵。保守党领袖大卫-卡梅伦(David Cameron)明确表达了自己的观点:“难道不是到了停止争论和无休止的会议,开始表现一些真正的领导力,做出一些真正改变的时候了吗?”

  英国首相戈登-布朗(Gordon Brown)解释了他的后续计划:“对于所有这些问题,我将努力建立有关变革的政治共识……领导力指的是整体政治体系对需要做出的变革做出回应。”

  “真正的领导力”仅仅意味着告诉人们该做些什么吗?抑或领导力意味着建立共识,在你尝试变革时,你的组织就能步调一致,共同前进?

  领导力视情境而定。换句话说,背景决定一切。很少有商业领袖每周都会接受首相问答那样的质询。但在经济困难时期,企业和机构确实期望领导人思维清晰,行动果断。因此,哪些组织会更好地度过这段时期:是那些讷于言而敏于行的组织,还是那些希望在行动前达成一致的企业?

  在最近伦敦卡斯商学院(Cass Business School)专业服务公司中心(CPSF)的成立仪式上,我花了一个晚上来讨论第二种选择。

  CPSF主任劳拉-恩普森(Laura Empson)在当晚活动伊始发表了一番生动的讲话:“总的来说,专业人士不希望被领导,而且总的来说,专业人士不希望成为领导人。”

  律师、会计师和管理顾问经常更乐于专注于自己的工作:服务于客户,建立声望,巩固自己在组织内部的地位。

  他们不喜欢为专横的老板工作。恩普森表示,模糊等级划分,追求更多共识,让领导力成为一种集体行为,成为一个过程,而不只是由一两个人做出的一连串生硬抉择,这种做法也学具备一定的长处。

  但她补充表示,在经济危机中,这种建立共识的敏感方法也许会“突然变得极其棘手”。“那种擅长处理复杂人际关系的领导人……或许缺乏果断行动所需的权威和能力。迅速成为英雄并非易事。”

  面对这种说法,毕马威(KPMG)欧洲、中东及非洲首席执行官约翰。格里菲思-琼斯(John Griffith-Jones)提出,与此相反,在经济低迷时期,“你需要增加而非减少共识,需要人们加强而不是削弱参与。”

  格里菲思-琼斯承认,当他在毕马威工作31年后于2006年成为首席执行官时,曾以为自己最终会找到企业的真正权力在哪里。但登上最高级职位后,他在新办公室里没有找到任何特殊的权力工具,“只有一张桌子”而已。

  那天晚上参与讨论的人还有托尼-安杰尔(Tony Angel)-安杰尔在去年还是年利达(Linklaters)律师事务所的合伙人,目前任评级机构标准普尔(Standard &Poor"s)的董事总经理。他坚决捍卫专业服务公司发挥领导力方法的价值。他表示:“专业服务公司领导力分布广泛。结果形成了彼此制衡、能带来真正有效挑战的架构,把视角差异带给哪怕是最固执、最骄傲自大的领导人。由于合伙人是企业的所有者,企业领导人最初往往无法赢得合伙人的信任。”

  安杰尔表示,你有时候在上市公司中找不到类似的制衡架构。当然,金融服务业似乎也没有太多这类证据。

  有些人喜欢更线性、直接和明确的领导力——用卡梅伦的话来说:“真正的领导力”。对这些人而言,专业服务公司那种微妙而朴素的世界或许既神秘又让人恼火。但也有人相信,自己的同事需要繁荣成长的空间,而且让领导力成为集体努力的产物会建立更大的长期优势;对他们而言,专业服务公司的方法就会极富吸引力。你自己付钱——按小时计算——然后自己做出选择。

  如何才能让这种分权式领导力模型发挥效力?恩普森说,密切注意彼得。德吕克(Peter Drucker)称为“关键影响人”的那些人。他们能够促进或推翻任何决定。必须留意他们所关切的内容。

  不要担心你是否缺乏魅力。一家国际律师事务所的管理合伙人曾经解释道:“我不需要有魅力。我让一些有魅力的人围绕在我身边——他们的......点击查阅全文......↓