跨国收购中的人力资源问题及潜在风险
2010/9/25 来源:《中外管理》杂志 作者:纪亮

  2010年7月,美世全球并购咨询团队发布了其最新调查报告。该调查针对风险管理人力资源问题对企业成功收购的影响,调查对象为在过去的三年间进行过跨国交易的亚洲企业和亚洲私募股权公司的155名资深高管。调查结果显示的一大问题,就是跨国并购中人力资源问题的凸显。

  亚洲的跨国并购企业普遍了解人力资源相关问题的重要性。超过80%的被调查者认为:无形资产(人力资源、品牌、专利等)及文化差异,是交易过程中需要重要考虑的问题。66%的被调查者认为:在评估交易成果时,应当考虑人力资源相关要素。

  参与调查的企业大多数都实施了关键性人力资源计划,例如:员工保留计划。而超过70%的被调查者称:在交易后阶段,其保留计划成功地保留住了关键员工。

  对于进行跨国并购的亚洲收购企业,薪酬是一个最为普遍且最富挑战性的问题。即便在亚洲内部,薪酬也是一个复杂的问题。例如:韩国普遍采用基于工龄的薪酬制度。在日本,某些企业严格控制最高薪及最低薪员工之间的比例。在中国,政府针对所有国有企业都规定了薪酬限额。

  交易前阶段应考虑文化差异。多数被调查者(84%)称:他们在发布任何交易通告之前都曾考虑过不同国家和企业之间的文化差异影响。

  此外,许多企业都对跨国并购可能产生的人力资源相关风险保持警惕。如果在签署交易合约之前没有对此进行合理的调查研究,那么被并购企业的隐藏成本——例如:退休金计划和资产负债——将会像文化问题一样轻易使一项交易陷入困境。为此,大约55%的被调查者把与人力资源有关的财务风险,看作是他们在尽职调查过程中认真考察的关键性领域之一。

  在被调查的亚洲企业中,仅有40%认为其最近的跨国交易非常成功或者完全成功。当被问到他们该如何改变做法以促进未来跨国并购交易的成功时,他们的回答大多围绕着以下几个主要方面:

  ●在未来所有交易中聘用外部咨询公司,对人力资源和风险管理团队提供支持;

  ●激励人力资源和风险管理团队按时完成各自工作任务;

  ●鼓励人力资源团队重视员工保留和沟通问题;

  ●制定一套适当的战略,使两个团队能够在未来的交易流程、运营、员工及其与当地市场的整合过程中互相受益。

  “企业要生存和发展,人才就势必面临淘汰和更新换代,包括我自己。”

  李书福:不适应,就会被淘汰!

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