把培养领导者作为企业培训首要任务
2010/6/23  作者:张兴旺

  把培养领导者作为企业培训的首要任务,实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志。许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务,因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。

  百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内,他有1/3的时间,用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总,坐在他自己的“战争学院”里,培训百事可乐新一代的领导人,为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管、每期五天密集课程,从清晨持续到深夜,安利可从说故事到分享自己的事业历程,还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员,根据自己的情况,发展出个人的企业经营风格与观点,让他们成为领导人。同时,每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下,会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后,会回到岗位上,开始进行各人的计划。数月后,这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时,新的梯次开始。

  结果是,通过几个梯次的培训,安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者,这些领导者不但以优异的能力和专门计划,让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力,更为重要的是,当安利可接任总裁以后,这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念,配合紧密,同时,他们按照安利可的思路,开始培训起其他的领导者。

  通用总裁韦尔奇15年来,风雨无阻,平均每半个月就抽出一天时间,到通用的领导发展学院,与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动,而且通常会以半天的时间,传授领导者的经验。

  英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂,亲自教授公司各阶层的管理者,如何在产品周期愈来愈短的产业中,保持领先地位,以及作为领导人,应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。

  而10多年前,从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech,过去垄断市场,企业文化充满缓慢而老大的官僚习性,员工的价值观,不外相信终身雇用、共识与稳定。眼看就要惨遭灭顶,就要退休的总裁weiss,通过培训不一样的新领导者,推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难,通过培训公司100多位主管,并且与他们共同讨论出来新的核心价值观,来改变企业旧有的价值观。同时,公司又推出长达两年的“突破计划”,通过培训出来的100多位主管,向6万多名员工灌输新价值,改变了公司原有的生活方式。

  是的,看出什么变化来了吗?

  这一变化已经由......点击查阅全文......↓