制度关怀:让“明星员工”变为“明星管理者”
2010/5/19 来源:价值中国 作者:黄岳钧

  在组织中人们往往会被提升到他们不能胜任的岗位。特别是往往有这样的情况,管理人员在其职位上取得了成就,从而使他提升到较高的职位,但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。对我们来说,彼得理论可以作为一种告诫,无论是企业还是个人都不要轻易草率地进行选拔和提升。

  案例中的黄强无疑是一个典型的例子。从卓越的销售明星,被提拔到销售经理,最后又黯然申请返回原职,一系列的变迁彰显出一个无奈的事实——黄强未能走出彼得原理的怪圈。

  “以前,我觉得上班是一件非常快乐的事情,有志同道合的同事,有和谐的办公环境,但是自从当上这个经理之后,我觉得上班是一种折磨,我宁愿回去做一个普通的销售员。”

  从黄强申请返回原职的这段总结论述中,我们看到了黄强在晋升试用期中经历的痛苦、反常和极度的不适应。因为如果不是迫不得已,没有人会把晋升看成是对自己的折磨和惩罚。

  那么,我们不禁要问:是什么导致了这样的现象?在这一过程中,作为个人,黄强做错了什么?作为组织,公司又做错了什么?我们的组织为什么会让一个卓越的明星员工变成一个无能的管理者呢?

  因此,作为典型的彼得现象,我们不能仅仅将黄强的遭遇作为个案进行讨论,而应从系统层面去审视企业的选拔政策,从中找出症结,建立起卓有成效的选人用人机制,最大程度地规避彼得现象。

  一、系统地审视各类岗位的职责与任职条件

  企业要有效地选拔一个管理人员,就需要对补充的职位的性质和目的有一个清晰的了解,必须对职位所要求的条件进行客观的分析,并尽可能确定好明确的工作内容以适应企业和个人的需要。

  案例中,公司基于卓越的绩效表现给予黄强晋升的机会,但没有看到公司就销售员与销售经理的岗位差异进行详细地分析与说明。从案例中黄强本人对销售经理的描述和设想来看,黄强并未深刻地理解晋升的岗位跟以前岗位有什么不同,只是简单地认为任务多一点,对销售经理的角色的认识也很不到位。

  因此,企业的人力资源部门在晋升及选拔管理人员的过程中,需要跟晋升人员进行充分沟通和解说,让双方都了解“在这项新任工作中必须做些什么?怎么去做?需要什么背景知识、什么观点以及才能?将会碰到什么问题?一般采取什么方式解决问题?……”

  只有晋升人员了解了新岗位的不同职责和要求,才会充分作好心理准备,在工作中逐渐转换角色,从不同方面去补充新的知识与技能,从而在一定程度上规避了彼得现象。

  二、确定选拔管理人员的系统方法

  许多企业在进行管理人员的选拔时,往往缺乏系统性和前瞻性,经常陷入被动晋升状态。如人员离职、公司发展突然加速等导致的被动晋升。在这种情况下,由于选拔机制不健全......点击查阅全文......↓