格兰仕的敬业文化
2010/3/25 来源:首席人才官 作者:蒋艳辉

  企业的高速发展和人才持续优化,使格兰仕内部形成了激烈的竞争氛围。在此基础上混合公司尚存的创业热情和老板个人的榜样力量,让“高度敬业”的企业文化成为格兰仕HR的骄傲。

  2008年集团提出招聘一位财务总监的需求,人力资源部觉得这个任务太过艰巨。人员素质要求高是一方面,最重要的是时间紧迫。一两个月的时间就要找到这样的职位,显然表明人力资源部门参与人力资战略规划的整体性不强。

  过去一年的时间里,招聘经理汪霞的压力很大,成功招聘了多少位高端人才,她已经记不清了。“我们以‘格兰仕速度’去完成工作,接到任务,我的第一反应就是马上去执行,在我的脑袋里已经没有‘困难’一词了。”市场的快速变化及公司战略性人才招聘规划的缺失,让她始终处于高速运转的状态。就招聘“财务总监”而言,公司的战略制定了,但实施战略的具体措施与时间还不够清晰,人力资源在多数民营企业中还没能够成为“战略伙伴”,当决策到HR时已经滞后了,因此在招聘执行过程中就会显得过于“仓促”。

  人才升级造就内部竞争

  财务总监在企业的重要性不言而喻,这样一个角色的引进最佳时间是提早一两年进行,一方面,高速发展的民营企业的财务情况需要候选人进行更多的熟悉和适应。

  另一方面,对资历深厚的候选人来说,他们对跳槽也显得非常谨慎。通常双方会互相考察较长的时间,降低风险后再做决定。所以无论是公司还是个人,都需要时间。

  “民营企业现在的发展阶段,真正让我们介入到公司的战略决策还有待时日,正是由于我们工作滞后了很长时间,导致大家都很被动,每天都在忙,但工作的规划性并不强。”

  抱怨是有的,更重要的是找到改善途径。赖凌云表示,“虽然很多时候,公司对人才的计划性显得不够强,但乐观的看,大方向是明确的,我们要持续优化公司的人才,这一点和格兰仕的发展战略高度吻合。”早在4年前,这个调子已经定下来。

  在供应链升级的社会背景下,从中国制造到中国创造的口号叫的很响。2005年,格兰仕通过分析自己的市场状况,战略思维也因此发生了根本性转折。公司将1992年曾经提出的“做世界名牌家电制造中心”转型为“做全球领先的白色家电供应商”,也就是产业模式从以OEM为主导业务向ODM和OBM进行跨越。

  这显然对公司现存的人员结构提出了挑战,以往格兰仕更注重基础的技术操作人员,当时给别人加工,市场和研发设计的力度都不够强大,在产业链上移的过程中,对人才的需求层次提出了更高要求。同时招聘的......点击查阅全文......↓