授权三忌
2010/1/14  作者:袁非武

  从管理和经营的角度出发,我们必须考虑合理授权。在授权过程中,有三大忌讳,需要我们的授权人(管理者)特别需要注意。  

  其一:不授权或假授权

  很多企业和企业管理者,“为了授权而授权”,根本不清楚该如何授权,授多少权限出去,授权给谁,只是发个文件,口头通知一下“授权”,然后就认为授权已经实现了。这样的授权等于不授权,或者称之为假授权。

  假授权的表现主要有:

  ※越级指挥。比如,某项工作,授权人明明已经在公开场合宣布授权给某某员工负责,却在该员工负责期间,直接插手该项工作;包括直接直接该员工下面的直属员工。类似这种表现,都属于越级指挥,也是假授权的典型特征之一。

  ※事无巨细,事必躬亲。所有事情都要向自己汇报,在这种情况下,即使已经“授权”给某某员工,最后也必定造成该员工无法正常、充分行使自己的权限,最终的结果就是授权人(管理者)大权独揽,一手遮天,所有事情还是由自己来决断!

  ※打模糊球,没有正式的授权制度和文件。仅仅是口头通知授权给某某员工,实际上所有工作还是要向自己来汇报,出了问题则“追究”下面员工的责任!这样的情况也是假授权。

  ※特忙。当某个领导长时间显得特别忙碌的时候,就代表着这个领导根本没有进行任何的授权,所有权力都集中在自己手中,所有的拍板都要由自己来定夺,所有员工的所有工作都要向自己汇报,因此这个领导就会显得长期、持续的“忙碌”!当一个领导长期表现这种“忙碌”时,那就代表着这个领导没有授权,或者只是假授权了!

  ※……

  以上种种,均属于不授权或假授权的表现;这是我们授权人(管理者)进行合理授权时必须忌讳的第一条准则!  

  其二:授权给不合适的员工

  原则上,授权比不授权好;但是,如果我们的授权,是授权给那些不合适的员工,这样的授权反倒会误事!

  授权给不合适的员工,主要表现在以下三方面:

  ※授权的员工对授权的工作或岗位没有兴趣。比如,某个员工喜好从事具体的专业工作,不喜欢从事管理岗位;我们如果强行安排他来负责某个管理岗位,那么该员工显然内心会有抵触情绪,授权的初衷就失效了!

  ※授权的员工暂时没有达到授权的工作或岗位所需的要求。比如:企业招聘一大批营销新人,这个时候企业立即要求在这些新人中挑选营销经理人选,显然是不现实的——必须经过时间和实践的检验,才能发现谁最适合担任这个“营销经理”角色!

  ※授权的员工对授权的工作或岗位一窍不通。有些企业,“病急乱投药”,以为是个人就能将营销做好,随意安插一些从来没有做过营销、对营销一窍不通的财务、行政等人员担任营销要职,甚至还美其名曰“多用复合型人才”,这样做的结果往往都远远背离企业的初衷,此处不一一列举!

  授权,必须选择在合适的时机,授权给合适的人员!不能“乱点鸳鸯谱”,授权给那些不合适的员工,结果会适得其反!

  特别补充一点:对于某些企业招聘的“空降兵”,建议先让这些“空降兵”先熟悉、了解企业一阵子,然后才正式“授权”;否则,一开始就全面授权,后果有可能很糟!

  笔者接手现在的企业营销工作,也是花费了一个月时间,才正式接管。  

  其三:授权过大,危害甚大

  授权,应该是逐步授权,而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大,被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”,也无法迅速理清头绪,必然导致很多工作脱节,影响企业正常经营。同时,授权过大,下面普通员工一时之间也反应不过来,对新领导的熟悉和适应也需要一个过程,在此期间很容易产生一系列恶果。

  授权,必须把握好一个“度”。不能太小的授权,太小的授权就代表没有授权;更不能太大的授权,太大的授权就代表害人害己害企业;适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。

  另外,需要说明的是:授权,必须能放、又能收!收放自如,这才是真正的“授权”!  

  以上所述,为笔者近年来经营管理之感悟!不足之处,请各位大方之家斧正!  

  (袁非武:“简单营销”倡导者和践行者!袁非无所有文章,欢迎各网络媒介免费转载,但要求注明作者及来源。E-MAIL:boke.fd@163.com)