丰田如何设计薪酬福利制度?
2010/1/12 来源:中国营销咨询网 作者:姜汝祥

    我为什么要上班

    我为什么要那么准时的辛苦地工作?

    在别人没有发现问题之前,我为什么要主动让别人知道?

    我为什么要帮助别人?

    所有这一切,如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价,而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励,那么,没有问题,每个人都会努力。

    不幸的是,公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励丰田当然知道员工到公司就是赚钱的,但丰田希望做到,丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望,在没有监督的情况下,员工也能够为公司尽心尽力,那么长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。

    但这一切可能吗?员工真的能够相信企业吗?企业能够相信员工吗?

    一、T型人才:纵向横向的人才培养方式

    尽管在丰田60年代的高速增长期间,但是大部分员工并没有因此获得提升,而是在自己的本职工作岗位上干到了退休,但丰田为了不让员工失望,选择了横向调动与跨岗位培训,通过横向与纵向的培训,丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中,大受欢迎。

    T型管理人才—横向发展人才,先有某一专业的知识,然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才—纵向发展人才,先有丰富的工作经验,然后再纵向发展。

    这样做的目的是,拓宽职业空间,让员工获得自我满足,尽量留住员工。

    二、员工的薪酬

    丰田美国工厂的员工工资包括三个部分:基本工资,绩效奖金与业绩红包三个部分。

    基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件,每半年调整一次基本工资,三年的“成长期”结束,所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

    绩效奖金,表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。

    比如,如果整个工厂达到了安全,质量,生产率,成本以及出勤率等KPI指标,员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标,与销售不挂钩,完全在员工的掌控之中,所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。

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