丰田:每个员工都是创造者
2009/10/26 来源:数字商业时代

    其实,企业家如果先不说出判断和答案,而是问一下一线员工:“你认为呢?”问题往往就迎刃而解了。

    当年,丰田佐吉提醒丰田喜一郎:心里要装着员工。如果你把公司只看成是个人成就的舞台,无形中会伤了员工的心。而只有让你的员工有了安身立命的所在,才会引爆他们的激情,顿开智慧,精进创造。丰田喜一郎记住了父亲的教诲,以至于在1949年那么艰难的时刻,他都极不情愿解雇工人。但为了让公司活下去,只好暂时解聘了工人,他羞愧得无地自容,辞去社长的职务。作为一个技术员,他以更加疯狂的热情投入研发,废寝忘食,积劳成疾,在1953年撒手人寰。

    在那段艰难的日子里,丰田汽车没有资金,没有技术,没有设备,只能依靠每一个员工的地头力,终于几十年如一日,磨合而成闻名世界的丰田方式。丰田方式之所以能够诞生在丰田汽车,与丰田公司的基因是分不开的。

    公司的5个标的

    公司为了谁?在客户、股东、协作商、员工、社会5个标的中,公司如何排序?当然,不同的公司在不同阶段,具有不同的排序。但是,丰田公司有一个稳定的排序:为了员工及其家属的幸福排名第一,为了协作商员工及其家属的幸福排名第二,客户排在了第三,社会排在了第四,而我们通常特别看重的股东,却被排在第五。

    这个排序可能是个循环,不好说哪个优先。但是这个先后次序,却时刻提醒决策者,在最紧要的时候,你不可以怠慢你所服务的对象。很多中国的企业家一般会把客户、股东和社会放在靠前的位置,能够把协作商放在第二位的,却很少见。中国上下游之间的关系,原本唇齿相依,却偏要外化为零和游戏,结果使得企业陷入三角债的恶性循环之中。当然也有例外。

    浙江实达企业集团的董事长刘红军把协作商排到第二的位置上。实达公司的上下游紧密的协作商有100多家,他感觉他们是一个生命的共同体。去年虽然危机袭来,他的皮衣依然做到3.3亿元,比前一年有较大增长。他给员工每人10%以上的工资上浮,最高获得了40%的涨幅。

    刘红军不是个高调企业家,迄今没有接受过任何一个采访。他以一种原生态的形式,把公司为员工、为协作商而生存的意识诠释得让人叫绝。

    公司的调子与精神

    公司的调子与精神反映了这个公司的一些具体特质。我们已经知道丰田公司文化的一些独特性质,那么,当这些文化集合在一起,会有什么样的调子与精神体现出来呢?

    一般欧美公司或中国公司,一线员工是不许问为什么的。他们只要严格按照操作规程做就行了。那些规程都是从先进公司那里复制来的,没有什么好商量的。对待他们的考核,一般都是通过计件和一系列指标进行管理。员工实质上就是按照指标和操作规程工作的机器。员工是愚蠢的,员工要是有头脑了,就不好管了。管理手段无非就是常见的权力、控制、紧箍咒、惩罚、胡萝卜等等。

    丰田公司会认为欧......点击查阅全文......↓