围绕企业核心竞争力的多元化战略
2008/6/7 来源:管理学家 作者:普拉哈拉德 加里·哈默尔 C.K.Prhalad and Gary Hamel

    很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代,人们评价某个高管有没有才能,主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而,进入20世纪90年代后,人们评价高管时,将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competencies),为公司的成长找到新的途径。看来,高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。

    让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例,探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象,GTE凭借自己的地位,极有希望成为该行业的主力军。1980年,GTE的销售额为99.8亿美元,净现金流17.3亿美元。与之相比,NEC当时还只是一个小字辈,销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务,但NEC在电信领域尚无任何经验。

    然而,到了1988年,NEC却后来者居上,销售额达到218.9亿美元,远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中,GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20%降到了15%。相比之下,NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者,并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司,在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题,而GTE却没有。

    对公司的重新思考像许多其他的对比案例一样,NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期,NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图,即所谓的“C&C”(计算机与通信)。NEC公司的领导认为,这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力,尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构,将其简称为C&C,然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

    NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”,以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外,NEC还打破了各项业务的利益界限,建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构,NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上,以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长,借此积累起了多方面的核心竞争力。

    NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为,计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变,元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”,通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统,即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展,NEC认为,计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起,以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力,那么到那时,必然会获得巨大的商机

    NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟,到1987年联盟数量已达到100多个,其目的就是为了以低......点击查阅全文......↓