从“两熊赛蜜”看企业目标体系的构建

　　可能很多读者都看过《两熊赛蜜》，说的是黑熊棕熊比赛看谁养的蜜蜂产蜜多。文中两熊对各自“蜂公司”采用的人力资源管理模式的不同，导致了两个截然不同的结果。虽然这是一篇老文章，但其中蕴含着的一些管理思想、管理方法，以及使用的管理工具，都可为企业管理者在具体的管理实践中提供参考与借鉴。

　　副栏

　　两熊赛蜜

　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

　　黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

　　棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

　　一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

　　黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

　　而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

　　无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。而我们都明白，绩效管理是战略落地的工具。许多企业人力资源管理基础乃至整体管理基础薄弱，其绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，并不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式，也就不能达到通过绩效管理促进企业战略实现的目的。

　　作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统筹起来；必须能使员工具体的执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

　　在《两熊赛蜜》文中，两家“蜂公司”的外部竞争环境发生了变化——要进行“比赛”，“看谁的蜜蜂产的蜜多”。于是两家“蜂公司”董事长兼CEO调整了它们的目标体系，在一年的运行后得到了两个不同的结果。

　　一个蜂群的产蜜量决定于哪些因素？这些因素，哪些能服务于“蜂公司”的战略，如何进行分解？如何选择？下面我们就根据企业目标体系的构建原则，通过对“蜂公司”目标制定步骤的解释，来了解与掌握如何构建一个有助于战略实现的绩效管理目标体系。

　　一、找到关键成功因素，确定是否可控，并与部门建立关联。

　　首先要确定公司组织结构中各层级的职责，即组织、各部门、各岗位的职责，并将相应的目标层级与之对应，即组织战略目标、部门年度目标等。然后确定公司具体战略，分解制定公司年度目标以及部门目标，并找出各层级目标的关键成功因素KSF。最后分析这些关键成功因素是否可控。

　　两熊蜂公司比较：

　　无论是对于棕熊还是黑熊来说，其养蜂是为了产蜜，产蜜是为了使各自有蜜吃，不饿肚子。因此，......More↓↓↓