KPI的成功之道
2008/3/7 来源:《人力资源》 作者:赵日磊

    核心提示:一、物质层面应注意的问题, 1、kpi的来源是什么?,2、kpi的基础是什么?,二、标准层面应注意的问题,1、细化。,2、流程化。,3、行为化转化。,三、操作层面应注意的问题,结束语:,

  目前,绝大多数实施绩效管理的企业都已经引进或者准备引进KPI概念,所谓KPI,是指影响员工绩效表现的关键绩效指标,英文单词Key Performance Indicator的首字母缩写。KPI的导入,使我们对员工绩效表现的关注从眉毛胡子一把抓转移只关注对员工绩效表现有较大影响的几个关键性指标,也就是说,我们在考核一个员工的绩效的时候,并不是对员工的所有的工作职责都考核,而是选取几个重点的绩效指标,通过关注这几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。

  那么,如何设计KPI,实施KPI考核应该注意哪些问题呢?笔者以为,实施KPI需至少注意以下三个层面的问题。

  一、物质层面应注意的问题

       请注意,我们在阐述绩效考核目的时候,通常都会这样描述:绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效,进而改善企业的绩效。对于企业来说,企业整体绩效的改善才是最重要的,而要做到这一点,首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善,否则,改善企业绩效的最终目标无法达成。因此,我们可以这样理解,企业绩效的改善是绩效管理的最终目的,而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

  鉴于上述分析,我们在设计员工绩效指标的时候,就必须有一个深刻的思考,这个思考就是,员工的绩效如何为企业的绩效做贡献?实际上,所谓绩效,就是一个员工通过履行自己的职责,对企业绩效的改善做出贡献。贡献是我们衡量员工绩效的关键词,考核员工就必须关注对企业绩效的贡献,脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核,没有实际意义。

  我们知道,员工在日常工作中会表现出很多行为,但并不是所有的行为都代表绩效,只有那些对企业的发展做出贡献的行为,我们才可以称之为绩效。例如:某些经理或主管,喜欢让下属为自己做一些私人的事情,比如撰写研究生毕业论文,比如帮忙处理一些私人事务,尽管这些工作会占用员工大量的时间,而且员工的这些行为也能带来好的效果,比如论文通过,比如解决主管的家庭事务,帮助主管排忧,但是我们不能把这些行为作为员工的绩效,因为这些工作与企业的目标没有任何联系,没有为企业绩效的改善做出任何贡献。另外,员工没有按照主管的意图做事,花费了一周的时间做出一个不知所云的文案,表面看来,员工是做了事,表现出了一定的行为,但这些行为与企业的要求相背离,不能为企业的发展做出贡献,那么,员工的这个行为就不能称之为绩效。

  鉴于以上分析,我们在设计KPI的时候,首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。按照这个要求,我们必须对KPI做如下思考:

       1、 KPI的来源是什么?

  很显然,如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善,KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划,KPI必须服务企业的总体目标。

  因此,KPI的分解的来源是企业的战略目标或年度计划,但是,许多企业并没有清晰的战略目标,或者根本不具备推行战略管理的基础,那么,这时候,我们在设计KPI的时候,就要关注年度目标,从企业的年度目标开始分解,先分解到部门,再分解到具体从事工作的员工,形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。

  对战略目标或年度目标进行分解的时候,我们可以采用平衡计分卡作为分解的工具,从财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面对战略目标或年度目标进行分解,形成公司级BSC,然后根据各个指标和部门职责的相关性,进行指标提取,形成部门的绩效指标库。注意,BSC只是在公司层面具备完善的四个层面,而形成部门绩效指标库的时候,我们就不需要严格按照四个层面进行划分,我们只要借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以,无须始终抱着四个层面不放。有一家企业在设计部门指标的时候,也是按照四个层面进行划分,最终发现行政管理部门的财务指标找不到,但为了不破坏四个层面的完整性,最终制订了一个每个月节约成本30元的指标,并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡,实际上,这是一个没有任何意义的KPI.另外,我们知道,员工的职位并不是独立存在的,实际上,部门与部门之间,职位与职位之间存在着千丝万缕的联系,这个联系的主线就是工作流程。因此,员工的KPI中有一些可能是支持流程衔接和流程改善的,我们在设计KP......点击查阅全文......↓