培训量化管理体系，打造专业称职人才

　　前言

　　随着中国市场的不断发展，竞争越来越激烈，尤其是人才的竞争。企业人力资源管理者必须去思考和寻找一套能够经得起时间的变化和考验的管理方法，然后再结合自身企业状况进行改革。

　　量化管理认为，企业是一个系统，人力资源、市场、销售、生产是连成一体的。有些时候在管理中遇到的问题，人们往往从表面现象去判断，认为是营销的问题，殊不知问题的根源在于人力资源。所以在量化管理体系里，人力资源实际上是企业管理的首要话题。

　　现状

　　企业刚创业，业务蒸蒸日上的时候HR的问题通常并不明显。随着企业不断成长、规模达到一定程度的时候，人的问题就暴露出来，而且比业务操作更加棘手。企业开始逐步重视人的培养，培训也越来越多。形式多样的培训往往与实际的工作没有必然的联系。培训是人力资源关键的使命之一，而它现在面临的挑战和问题也是最严峻的。坦率的说，绝大多数公司的培训费用花出去之后获得什么，企业的资源有没有以因此增值等，也没有具体可衡量的标准。经调查发现，基本上逾7成的员工表示，过往的培训对实际工作的改变帮助不大，充其量开豁视野。这种培训是在浪费企业的资源。

　　原因

　　人力资源与营销管理的脱节。人力资源设计的培训不能实实在在地提高营销的业绩，由于人力资源与营销体系缺乏有机的联系。很多企业的人力资源部门实际上对营销前线的工作分类和具体内容并不清楚。所以在设计培训的时候，多数企业采取“由下至上”的原则。比如说市场部要做培训，一般都是去直接问市场部人员，你希望听到的是什么内容？你喜欢的是什么授课形式？人力资源的管理与营销信息上的不对等，导致人力资源所作的工作不一定能对企业发展起到直接或有效的影响。

　　面对问题，很多企业采取的办法是当问题变得非常激烈的时候才去寻找解决方法。但事实上，我们必须寻找一种系统科学的办法，来统一解决企业中关于“人”的培养问题。

　　人才的定义

　　人才的根本定义是跟职业素养体系密切相连的。他到底能为公司创造价值的多少其实从本质上定义了他的潜能。这种潜能是从三个方面进行描述。分别是：基础素养（管好自己）、专业素养（管好事情）和管理素养（管好别人）。基于这个设想，培训从本质上来说是在培养上述三种能力。

　　公司不可能在员工加入公司后将所有知识传授给他，让我们共同探讨一下员工不同的时间、不同的岗位上在接受培训的时候，该如何设计培养的方向。

　　培训的目的

　　培训要做的是什么？从大的范围来说是使组织资源增值。但从企业实践的过程中，一般情况下我们追求的是PROPIT（称职）。一个人接受的培训应该是在他的职位上所需的知识与技能。培训过少固然无法把工作做好，过多又是一种浪费，如果他职位调整，多学的知识没有经过实践，很快就会忘却。可是过去我们的培训为什么会出现混乱而分散的情况？最主要的是我们对“职”的了解不够深入。由于我们对职责不够了解，所以我们做培训的时候自然对不准。现在我们对职责有了一个基本的定义。职责实际上被很准确的裂分为项目和任务两类。从专业的角度而言，他就是要去完成这个部门的某些项目/任务。也就是说所谓称职，给他下达什么工作任务，就给他只培训关于这个工作任务完成时所需的知识技能及相关的工作流程。

　　要想完成部门的项目和任务，需要做什么去辅助员工真正做好自己所属的工作？在专业素养领域，比如说一个广告经理，你不能光去教他怎么做广告。因为管理好一件事情，不仅需要一个专业领域的知识，同时还需要与人协作配合的管理素养。再其次，还需要具备基本的工作习惯。所以对应项目和任务的岗位职责，不管是什么工作项目/任务，他所需知识的类型都是这三个，只有专业素养是对应岗位的。基础素养和岗位关系不大。

　　就像军队里的军训，新兵进去后并不直接学习射击、飞行驾驶，而是先军训6个月。因为这能帮助他们首先建立一个军人的基础素养，包括整齐划一、遵循指挥、概念统一，这样才能为日后扮演一个专业军人的角色奠定坚实的基础。

　　这个思想体系为培训提供了一个量化的管理原则。在宝洁公司，经过数百次实践分析发现，由于基础素养是通用级别的，培养采取全员、扫盲的模式；专业素养培训就必须对照岗位与职责，缺哪个部分就提供哪个部分。这样选择的程度就好掌......