家族企业规范化管理模型

　　引言

　　能够导向成功的管理模式，才会是企业最向往的选择。

　　何为成功？

　　无论是家族型企业还是非家族型企业，评判成功的唯一标准都是企业成长速度与企业利润多寡。

　　企业文化与企业形象都只能被视为是帮助企业成功的手法。

　　如何成功？

　　谁拥有“充足的依据、详实的计划”，并经得起推敲与答辩，足以让我相信他能够成功，他才会获得任命或者获得职位的延续。

　　如何保证？

　　对执行的有效监控应该属于必须的措施。未经实践检验的计划一律以试探性行动起步，对执行的监控将及时反馈其计划的真实可行性，经不起实践的计划将被果断废止。

　　高层管理人员的眼光在此处会受到实践的考验：棋入中盘，闪展腾挪。

　　企业制胜的必要因素

　　只需拥有两项条件，企业就可达到制胜：

　　完善的制度

　　专业的人才

　　企业竞争的根本

　　企业竞争的根本是企业管理机制的竞争。

　　好的管理机制的核心是：

　　一个能制度性地产生（包括内升和空降）英明的企业家（公司的CEO）的机制

　　一个能非常有效地激励公司各层员工积极工作的机制

　　一个能有效地对公司各项工作进行监督、反馈、控制、调整的机制

　　以上三个机制缺一不可。

　　原则篇

　　管理原则

　　信任须辅以机制：

　　为建立作为资本所有者的董事会与作为经营管理层面的总经理之间的尽可能高的互信度，应该构建双方的“信任机制”，以加强双方关系的稳定性，提升抗冲击能力。

　　财务管理独立于经营，在“财务健康”和“现金流稳健”两方面直接向董事长负责，以保持经营相对于董事会的财务透明度。

　　管理人员与普通员工的定位差异：

　　各级管理人员必须向其直属员工明确分派工作任务，不得含糊。

　　个别员工绩效低下，员工将被淘汰；大部分员工的绩效低下，其主管将被淘汰。此原则可层层类推。

　　层层述职，理性管理：

　　述职的具体操作方法为，各级管理人员必须向各自的直接领导汇报“将要如何开展工作”，以获得领导的信任与支持，未获通过的管理人员将被其领导在适当时机免职。

　　如，总经理必须向董事会述职，直到获得董事会的认可，方可继续下一年度的工作；中层管理人员必须向总经理述职。述职报告必须整理出书面文件，总经理和董事会各保存一份副本。

　　未获通过的管理人员可以向更高层的相关管理人员提出异议，同时提供书面的述职报告和异议理由。

　　团队意识，和气生财：

　　各级员工特别是高层管理人员不得过分强调个性，优秀的管理团队以理性为先。

　　避嫌疑：

　　管理人员应加强自律，在企业用人、企业管理甚至私人交往的各种场合，尽量回避可能遭致非议的情形。比如，管理人员应谢绝属下员工的送礼行为。当然，有许多场合亦需要不畏嫌疑。

　　组织原则

　　直线管理：

　　每人只能有一个上司（此处的上司可以是由多人组成的管理团队。如果管理团队持续发出两种以上的声音而不主动修正，团队自身将被公司决策层否定），不允许形成多头管理。

......More↓↓↓