美的集团组织微雕术
2007/10/17  作者:柴文静

    核心提示:化整为零,结构化的弹性,反省与自知,放手的逻辑,体系化领导力,放任与信任的边界,

    与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同,一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”,但当“明星们”遭遇重重危机的时候,美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹,一步一个脚印踏雪前行,稳健地迈向1000亿的目标

    马克。吐温曾说过,“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己”。美的的领导人何享健说,“如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个,要么是美的在战略上出现重大的失误,要么就是内部管理体系出了问题。”

    战略上,美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕,不冒进,不贪心;管理上,庞大的美的有着精细到神经元的分权体系,让组织化整为零,成为一个个反应敏捷的细胞体。同时,每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统,使得整个组织掌控张弛有度,灵敏而不失有序。

    化整为零,结构化的弹性

    在企业的成长过程中,规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业,总会在某个时刻,遭遇成长的天花板。

    对于美的来说,1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年,也是关键性的一年。可以说,正是从突破困境的那个时候开始,美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

    此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式,所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产,所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期,这样的中央集中控制模式,在行业内十分通用

    但是,到了1996年、1997年时,美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品,但是组织结构还停留在单一产品制,体制性缺陷已经日益明显。

    终于,经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证,最终决定押宝事业部制,把企业“由大化小”。

    在今天看来,这似乎是个再清楚不过的正确决定,也为后来美的的大发展提供了前提保障。但在当时,对于像美的这样乡镇企业来说,去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制,还是遭到了很多的质疑。不巧的是,当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例:华南另一家著名家电企业——万宝,在进行事业制改造中遭遇滑铁卢,总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

    何享健一锤定音,事业部制......点击查阅全文......↓