文/张西振 王甲佳
无论是福特方式还是丰田方式，其基础都是“流水线”，只不过一个是“顺流而下”，一个是“逆流而上”。顺流而下的福特方式为了有水快流（效率），就必须保证有“水”可流，这个“水”就是物料，这就是为什么福特生产方式的继承者始终在谈论库存问题、物料问题，直至企业资源计划（ERP），终于建成了大一统的计划体制。而逆流而上的丰田方式是节约用水思路，为了保证“滴水不漏”，采取了逐层向上取水的办法（每一个汇流处等于修了一个水坝，不让水直接流下来），而为了保证有“水”可取，适时适量逐级转递需水信息就是关键，因此发明了“看板”这样一个最简易的信息系统，而计划也极为简单，只要把计划下达到总装线既可，上游只要看自己的“超市货架”上缺少几个零件，就及时补货，然后在等待下游来取。当然，“等待”时间用来生产其他零部件，机器和工人都不是特化的，而是多能的。这种多能化也有其弱点，就是增加了工艺设计的难度和工人培训的成本。单纯从流水线的角度来看，丰田方式显然比福特方式简便、灵活、节约，对管理的需求要相对较少。难怪大野耐一自豪的宣称，丰田生产方式“除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大量生产方式。”但是，当企业的经营环境开始以“动态不确定性”为标志的时候，两者共同的“流水线”基础开始动摇了。因为企业为了应对动态不确定环境，已经发展出以企业核心化和供应链管理为特征经营业态，虚拟经营虽说不是被每个企业自觉认同，却是每个企业的所必须做的事情，从开矿、炼钢到制作零件再到组装汽车的福特式工厂已经不存在，就是流水线的发源地汽车行业，其品牌商也已经变成了顾客的守门人，替顾客管理大批的零部件供应商的产品质量、交期、
成本。
这里发生的关键性变化是，工业生产已经从一条线变成了一张网。创造适应网络和节点的新的生产方式，已经成为迫切的需求。
福特制和丰田制所描绘的流水线当然不是一条单一的直线，而是如同一条河流的流域图一样枝杈纵横的，这看起来与网络化的生产没有多少不同。但只要看到流水的河床是固化的还是自由选择的，就可以理解流水线和网络的本质区别了。从河流流域图上还可以看出，为什么福特方式需要如此繁复的计划系统，而丰田方式的计划简单到只用一张卡片就搞定。因为顺流需要协调若干支流，逆流则能纲举目张！
