直面蓝海败因

　　2005年全球刮起的蓝海旋风，也深刻地波及了中国企业。

　　从那时到现在，许多企业家、专家、创业者常言必称蓝海，仿佛蓝海就是无往不胜的神话！但蓝海战略也是高风险投资，已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者，陷入由蓝海的认识错误或执行不利导致的“蓝海败局”。

　　“蓝海”似是而非

　　高层管理者如果从一开始只是玩味“蓝海”概念，为蓝海而蓝海，那就是对蓝海战略本身的认识错误或偏差。清华泰豪智能电器董事长李国涛分析：“说白了蓝海就是个差异化和创新的问题，即古语有云‘出奇而制胜’，一味去牵强附会倒会学偏了。”

　　● 概念的不清晰—— 蓝海利好绝对化；将片面的差异化完全等同蓝海；认为红海一定不是好市场等。

　　10年前，盖茨就在深圳宣称微软将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑终将进入价格战，决定专注HDTV和机顶盒。但高画质电视仅适合客厅面积25平方米以上的家庭，需求者是少数，而机顶盒2006的全球出货量也不过2000多万台，不足市场预期的1/10.短期内涌入众多企业角逐，市场未蓝已红，广威的机顶盒项目迟迟未能启动。

　　● 价值创新路径的不完整—— 寻找到的“蓝海”并不符合市场发展、消费者真正需要；没有进行足够全面的调研分析，已有类似企业出现，闹出自己才是跟风者的笑话。电影《博物馆奇妙夜》中男主角去应聘，得意地声称自己发明了响指感应开关，立即被扫地出门。因为掌声感应开关早被发明了，且使用更方便。

　　并非所有企业都能驶入蓝海。比如石化等技术密集型、资本密集型的行业，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。安美癌科医疗中心市场总监李晨及也指出：“蓝海实际上是没有前人经验可循的陌生视野，轻易离开熟悉的地方去妄图开辟陌生市场并不明智。”

　　蓝海推行不力

　　2005年“蓝海战略”刚刚引进，国内近千个企业不约而同都宣布要启动蓝海战略，但是真正“超越产业竞争，开创全新市场”，最重要还是战略执行问题。一轮热炒过后，推行前期的不良表现都显现无遗。

　　● 主观原因：

　　1. 企业神话蓝海，战略粗糙。

　　2006年4月，LG全球CEO金双秀捧“巧克力”—— 代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售100万部的豪言。但2000万美元的推广费却只换来区区25万部的销量，远未达到打开一片“蓝海”的目标，2006年第一季度，LG手机业务运营亏损约300万美元，而受手机和平板电视业务的拖累，LG第三财季净亏损1000万美元。

　　2. 一心求快，拔苗助长。

　　慈铭医院管理机构董事长韩小红博士说：“2002年我加入这个行业的最初一直亏损，在国外体检业已经成熟完备而中国却方兴未艾。要有赔一段时间的心理准备，否则难以坚持到真正成功的那天，遇到合适的时机、产品与客户需求的切合点，也就是天时地利人和。”

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