北欧航空：客户导向下的员工充分授权

　　在足球队里，教练就是领导者，他负责挑选优秀的球员出赛，并保证整支球队维持最佳状态，打好比赛。在赛场上，队长就是中层管理者，负责下达命令，视情况改变战术。但最重要的还是球员，比赛一开始他们就成为了自己的老板，随时调整脚下的步伐。

　　足球场上的角色划分，就是北欧航空前CEO詹。卡尔森眼中的公司。“假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，跑到球场边请示教练该怎么射门，等他决定好如何射门时，球早就不见了。”

　　这就是卡尔森眼中的公司管理：位于金字塔顶端的领导者，绝不可能全盘操控所有细节，工作在一线的员工必须掌握相当的实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。而公司只有根据市场和顾客的需求而变化决策，才能在竞争中立于不败之地。

　　如今的北欧航空，是欧洲的第四大航空公司，在卡尔森看来，这家由丹麦、瑞典和挪威三国组建的公司之所以能够成功，正是因为以客户和服务为导向，并通过分权政策，使员工最大限度地发挥了创造力。

　　从产品导向到客户导向

　　1980年，当卡尔森被任命为北欧航空公司的总裁时，整个航空业正在困境中，北欧航空也已经连续亏损两年。在考察了运营成本已经降到了极限后，卡尔森意识到拯救北欧航空的唯一方法就是提高营业额，做全球最佳的商务航空公司，将商务旅客定位为最稳定的顾客群。

　　而一旦确立了为商务旅客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出哪些费用是毫无意义的，也可以确保削减掉这些费用以后不会对公司造成伤害。比如，有两个部门就是商务旅客并不感兴趣的，一个是替旅客安排旅行的部门，一个是负责提高公司在航空界地位的部门。

　　于是，当时的北欧航空就仔细审查了公司的每项资源、费用及事务流程，同事进行评估：这项资源是否有助于提高对商务旅客的服务水平，如果不是没那么不管它对某些人来说意味着什么，都会立刻废除，如果是，则将花费更多的资金使之完善，进而成为公司的竞争优势。

　　“许多主管都是先设定战略与目标，再研究市场环境与顾客需要，这个顺序是错误的。当你首先了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略。”

　　卡尔森称，以产品为导向的公司里，其决策都是基于产品和技术制定的；而以顾客为导向的公司则在市场的引导下完成一切工作，包括决策、投资、改革等。每个月，北欧航空都会收到上百个创意与建议，但实际上只有一小部分符合公司的目标——为频繁出行的商务旅客提供最佳服务。

　　比如，每年都会举办国际旅游行业大会，很多航空公司都愿意抓住这个机会展示自己，而北欧航空却没有参加这一大会，理由是，旅游行业大会与公司的商务旅行战略一点关系都没有。

　　再比如，北欧航空获准借西伯利亚上空由北欧飞往东京，有人就建议回程航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机就可以在次日清晨抵达北欧，那么，日本旅游团就可以省下前一晚的住宿费。

　　不过，这一吸引旅游团的好创意却没有被通过，因为它是与北欧航空服务商务旅客的方针相违背。对商务客来说，绝对不愿意在飞机上多待5个小时，一大早拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场。他们渴望乘坐最快的航班，在晚间就达到旅馆，花上几个钱睡个好觉。

　　另外一个明显的变化是，原来北欧航空有一个40人的市场调查部门，负责广泛的市场分析研究，公司所有决策都以这里提供的资料为依据。高层主管只根据这些资料制定决策，根本不考虑乘客的实际需要。而当将权力下放给一线员工后，就不再需要那么多的市场调查了，因为决策者已经变成了时刻与乘客接触的员工。于是，原来从事市场调查的员工，被安排去担任地勤工作，或者直接负责与飞行路线有关的任务。

　　自上而下到充分授权

　　为了做到这一步，传统的组织架构必须颠倒过来。传统的组织有着像金字塔似的三角结......More↓↓↓