战略管理就是变革管理
2006/11/21  作者:戴维·诺顿

    核心提示:第一阶段:推动,第二阶段:设计及展开,阶段三:保证执行力,

  执行战略就是在组织内各层级实施变革。看起来似乎是不言而喻的,但实际上,忽略这一事实却常常是导致变革失败的最大原因

  管理战略,基本上就是管理变革。这一简单的结论给战略增加了一个很重要的思考角度,而这一角度也常常容易被人忽略。战略有其“硬”的一面,也有“软”的一面。“硬”的一面指的是对战略的描述(包括战略图和指标),以及战略的执行(包括流程和过程)。“软”的一面也同样很重要,只是人们还不能很好的理解。它包括领导力,文化和团队合作——这些都是组织变革的先决条件。要执行战略就是要在组织内部各层面实施变革。如果想要获得成功,就必须对“软”的一面有更好的认识。

  一份对“平衡计分卡明星组织榜”的公司研究发现了不少惊人的共性。它们中的每一个都在实施平衡计分卡的时候引入了新的战略。这些新的战略定义了新的客户价值定位、产品、工作流程、技能、技术及文化。简而言之,新的战略要求一切都要改变。变革管理提上了每一为领导者的议事日程。尽管他们具体实施的过程各有不同,但他们都经历了三个相似的阶段。

  尽管他们的方法和风格各有不同,但每个组织都迅速获得了显著的业绩(在2-3年内),并且在之后的4-5年时间内维持了这些战略业绩。同时,尽管每一个组织之前的管理体系不尽相同,但在3年后,他们都建立了新的管理体系,而且在形式与功能上几乎完全一致,并都创建了战略中心型组织。

  优秀组织会同样注重领导力、文化与团队合作这些“软”方面建设,在他们成为战略中心型组织的旅程中将会经历三个阶段。

  第一阶段:推动

  在3至6个月的时间中,通过沟通为什么要变革,树立管理层的动力,建立领导团队,明确愿景和战略。平衡计分卡能帮助明晰战略。

  在“平衡计分卡”热之前,每一个成功的战略中心型组织都经历了一个管理层重新定位的过程。每个组织都是从明确在组织内部实施变革的需要开始的。

  Mobil, CIGNA, 以及加拿大AT&T 公司,业绩表现都不太好。如果绩效不能得到改善,他们就将无法生存。领导层的职责就是要提醒组织,表现一般的绩效是不允许的。在其他案例中,如Wells Fargo与UPS,新技术(互联网技术)的威胁在于,其他竞争对手可能完全藉此超越传统的行业老大们。因此,领导层的任务就是要提醒组织注意这一威胁,并激起组织奋力保持那种作为市场领导者的自豪感。每个组织都制定了战略的愿景和框架。

  战略的核心是客户价值定位的转换。Mobil 从专注于产品价格竞争转换成为便利连锁经营。Brown & Root 则从关注工程设计服务的价格竞争转换成为“解决问题的伙伴”,与顾客共担风险,同享回报。Wells Fargo 则是从传统银行转变成网上银行,在成本和服务便利性上都有了巨大变化。专注于顾客的新战略在变革流程中的作用非......点击查阅全文......↓