宝洁：“编网”和“搭积木”不一样的专业化

　　未来10－20年，今天的企业边界将土崩瓦解，只有能够在内部集中执行核心活动与外包非核心任务之间找到最佳平衡点的公司，才可能生存

 　　让自己的企业具有差异化、快速反应以及高效率是每个CEO的梦想，尽管不敢说那个企业现在真的将这三点做到足够好，但是至少在过去的6年中，宝洁公司正在朝着这个方向前进。去年1月收购吉列后，这个有着169年历史的古老公司一夜之间规模增大了20%，成为全球最大的家居用品和个人护理企业。

　　尽管宝洁的边际利润和股票价格远远要高于同行业的其它企业，但是公司主席兼CEO雷富礼却不得不为日益增大的公司和人员而感到困扰。其实早在几年前，雷富礼就在一次商务活动中就怎么能让公司能够在不断扩张中不失灵活、快速等问题和同样规模庞大的IBM CEO帕米萨诺进行了交流。雷富礼抛给帕米萨诺一个问题：如何用目前员工（当时宝洁有10万员工）的1/4就完成现在的业绩？

　　这似乎是一个有些刁难的问题，那次会晤中帕米萨诺没有立即答复雷富礼，不过在随后，他建议宝洁应该做一个专业化的企业，这尽管还不能让宝洁实现用1/4的员工完成目标，但是至少可以保证宝洁可以专心去做最重要的事情。

　　随后的几年里，宝洁进行很大规模的商业模式重组，其重组后公司的原则是：“我们只做核心的业务，而不要花费更多的精力在那些非核心的事务上。”宝洁并没有因为规模的不断扩大而变得臃肿，相反其效率还得到了加强，这些得益于高度专业化能力的商业模式。

　　专业化的前提是什么

　　如果你问宝洁是通过什么实现的专业化，雷富礼会告诉你：“我让企业将大量功能外包出去。只有做你最擅长的，才能做得最好。”

　　很简单是吧？其实不然。做到将非核心业务外包出去，首先你要清楚哪些是核心的业务，这个或许不是很难，比如说宝洁，雷富礼很清楚地知道：“我们的核心能力是开发和商品化。品牌推广是核心能力。客户业务拓展也是核心能力。但在许多领域，我们断定生产不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多数的CEO恐怕也能很快分辨清楚这个问题。

　　但是问题是如果想将非核心领域外包出去，首先就需要将非核心业务整理出来。这才是问题的关键，大多数的企业很难外包出去的原因就是，无法将非核心业务分离出来。

　　原因很明显，很多企业内部并非是清晰明确，很简单的一个例子，比如说想要将人力资源外包出去，但是在一些企业里很难说得清楚哪些人是属于人力资源部分的。类似的情况还有一些，尽管是非核心部门，但是却无法分拆出去，比如说财务部门、物流部门和其他部门之间的关系实在是太紧密了，无法剥离。

　　这还仅仅是在内部，如果一个企业要将功能外包，还必须要考虑到与上下游合作伙伴之间关系。比如说采购部门，不是简单的外包就能够解决问题，弄不好会失去原有的体系，反而更糟。

　　这些是组织僵化的表现，过去解决这一问题的主要方式是流程优化，不过IBM全球企业咨询服务部资深合伙人、IBM商业价值研究院全球领导人George Pohle却有了新的见解。

　　George提出了用业务组件的方式取代单纯的业务流程优化。根据George的研究，企业最开始都是基于这种业务单元的优化，从价值链来看企业从最低端到最高端所有都是自己来做，包括自己生产、采购等等，每个业务部门分别独立来管理以及销售，举个简单例子来说，每个业务部门都有自己的采购服务，都有自己的人力资本管理部门，事实上造成了极大的浪费。
在20世纪90年代的时候，一些企业开......More↓↓↓