GE：好企业是所好学校

　　有统计说，世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE公司。培养人才是被GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，也被看作是GE成功的重要原因之一。

　　日前，在由上海交通大学安泰经济与管理学院、《经济观察报》共同举办的“华商名人堂———走进上海交通大学”校园论坛上，GE全球副总裁、GE基础设施中国区总裁兼CEO安笛先生（Andy Solem）把GE称为一所大学，把GE对员工培训称为GE 的MBA课程。他对GE领导力发展及人才培训系统的介绍让我们明白了：好企业的成功，其实就是把企业办成一所好学校。

　　“阶段C”最关键

　　安笛说，GE所有的高层管理人员都不会认为人才培养是某个专门部门的事，而会认定它是所有领导人应做的工作，即使是金融主管、财务主管，也要花时间培养下属的领导力。正如交大安泰经济与管理学院副院长吕巍所说的：GE人力资源管理中最难能可贵的地方是拥有一套持续性的帮助员工发展的系统。

　　安笛介绍：GE的人才工程分为四个环节：一，吸引人才；二，培养人才；三，管理人才；四，留住人才。

　　首先是吸引人才，要让他们愿意来；第二是如何培训员工；第三是管理他们，GE会用一些业绩指标来管理，GE希望有最好的员工，有最好的业绩；第四是要留住人才，要让他们有进取心，为公司作贡献，公司要很好地善待员工。

　　在GE，有一个“阶段C”的概念。GE把公司的发展分为四个阶段：阶段A和阶段B主要指公司的发展目标，其中阶段A指公司3年的业务前景规划；阶段B指公司第二年要完成的目标规划。阶段C就是针对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划；阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。其中，阶段C是最重要的部分。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式对每一名员工进行C阶段人力资源评估。

　　阶段C的人力资源评估多采用“360度”等方法，评估者包括上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。每个人和他的同僚都会拿到一些评估的表格，为自己和他人打分，每个人都会得到反馈。这种评估其实有两个部分，一是个人的职业发展情况，这是GE公司优先考虑的，另一方面就是看他事业的发展反馈在公司层面上是怎样的，为公司作出了什么贡献。GE的CEO每年有16到17个工作日是用来做这个评估的。他会采访每个地方，给出意见，一般要访问13到14个部门，所以非常忙。

　　安笛透露，杰克·韦尔奇是公认的成功领导人，在他任职其间，GE其实也一直在公司内部挖掘与韦尔奇有类似潜能的领导人。“在杰克·韦尔奇离职前两年，我们就已经有了25个人候选人，其中有3人与杰克·韦尔奇非常接近。我们有一系列的图表，可以看到他们的竞争力到底有多大。”安笛说。

　　“EMS”分出优劣

　　安笛接着介绍了GE的“EMS”，也就是“职员管理体系”。

　　每年年初，GE公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。目标计划是全年考核的基础， 按照GE的规定，目标计划必须符合五个标准“SMART”:S是目标必须具体、明确;M是目标计划必须是可衡量的;A是目标计划必须是可执行的;R是目标计划必须是可行的;T指目标计划必须有时间表。

　　每年的年末，GE的每一名员工都要对本年度的工作作详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他(她)做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。这个评估是数字化的，可以通过分数很方便地看到员工的业绩状况。

　　业绩评估出来后......More↓↓↓