从“富士康事件”看危机管理
2006/10/10  作者:戴欣明

  从“富士康事件”看危机管理
  
  管理危机更多的反映是人力资源管理的危机
  
  作者:戴欣明
  “富士康事件”似乎中国人都知道了,无碍乎这样的企业如何对待工人,其实就是人力资源管理问题。
  
  我们的企业大致上有三类:一是资源集成型,二是技术型,三是人力型。前两种是张维迎分的,第三种是我在他的基础上加的,只有在理解第三种的前提下,才能理解或者说看清楚前两者。第一种主要是以拥有垄断资源和相对垄断资源的企业,如石油、银行、矿山、公路等;第二种就是以技术为主的公司,如IT企业、加工企业等;第三种就是即没有垄断资源有没有什么可以引以自豪的技术的企业,如建设、装饰工程等以项目管理、项目营销为日常管理手段的公司。在人力资源管理管理上的难度从第一类到第三类越来越难,对于管理者而言甚至是不可逾越的。
  
  资源集成型企业多以国有企业居多,没有什么好说的,这个改革过程是漫长的;很多国有企业的“高层管理”突然转到民营企业会立即发现他在国有企业那么多年是白干了,因为突然“没有了”管理能力,为什么?从官本位到经营管理本位的变化在某种程度上也是不可逾越的,如果还没有捞到钱的话,那是悲哀的开始。这三类也是由国有组织到民营组织居多的描述。第一类反映的是国家体制问题;第二类与第三类反映的是经济体制问题,合起来反映整个中国市场经济问题:发展中的不足。
  
  我也曾经亲自听到一个拥有多项专利的IT公司的董事长是如何对员工进行分类的,他把员工分为三类:猪、狗、老鼠,不是用它们的优点来形容员工,而是用它们的劣根来形容。中心有一个,告诉他们自己是什么,他不在乎他们是否好好干,不好好干就走人,反正大把的人等着他们的位子。
  
  我也亲眼看到在年营业额10多亿的工程公司中,一个农民企业家(董事长)在处理会计转工的事情的时候,农民企业家含泪相劝,会计感动得“坐立不安”,农民企业家好言相许,由于会计有其它原因去意已定,最后双方如情人“分居”依依不舍。其实双方已经谈判了一个多月了,这是最后的“辞别谈判”。这对于经营第一、二类公司的管理着而言可能不会相信还会有这样的事情;因为在工程企业里除了人力资源就没有什么了,管理不好人就什么都没有。以技术为主的企业就不是这样,人走了技术还在;资源型公司更是这样。
  
  

这就说明一个问题,中国作为加工制造基地,再加上我所讲的分类,和起来发生什么都不足为奇。在某种意义上讲,......点击查阅全文......↓