克服裁员危机 要从重建信任开始
2006/6/26 来源:IT时代周刊 作者:Ray Salemi


  通常情况下,裁员会扰乱一个团队或一个部门的结构,某些部门需要合并或在一个新经理的领导下重新组织团队,而队员们已经习惯于依赖那些卸任者。裁员还会导致信任危机:队员们可能经历情绪多样化,包括留任者的内疚、气愤或者压抑;他们可能会觉得必须要和他人竞争或者与其他组竞争;大家可能不再信赖公司,或是对工作失去信心。而信心是一个团队合作的基础。

  成为一名经理人,你有责任领导团队成员度过困难期,重新做出新业绩。记住,建立和维持信任是一个循序渐进的过程。过程中,你要不断重复你的行为,例如有规则的一对一谈话等,来维持你已经创造的信任态度。

  评估自己

  任何乘过飞机的人都了解飞机安全飞行的重要规则,“在你帮助其他人以前要确定你自己的氧气罩已准备就绪”,这是一个常识性的问题,但却是人们在紧急情况下经常忘记的。大部分父母会本能地先为他们的孩子带上氧气罩。然而,一名没有意识的父母根本无法帮助孩子。

  大部分经理人在从裁员的痛苦中摆脱出来的过程中,都会忘记这个规则,他们担心的只是自己的团队成员,同时相信他们需要“强大”的自己。在你评估一个团队的状态之前,首先要弄明白自己的感觉,认识到裁员对你的影响。你可能要与人交谈、写日志,或进行长途散步,做一些花费时间的事。但一个人对于裁员的第一反应往往是否认这种不知所措,经理人尤其如此;有关现实表明经理的级别越高,否认的程度也越高。如果你觉得不能暴露痛苦,你的队友们也会“随波逐流”。

  你的员工们需要有人展示给他们,怎样面对痛苦并度过这段时间。如果你自己首先做到了,你就能帮助他们克服这种思想。你可以思考一下下列问题,以明白裁员对你自己有什么影响。

  你曾经失去过朋友吗?

  作为一名经理,你在工作中需要和你的雇员紧密合作,你训练他们、教导他们,你每天都能看见他们,也许和他们一起度过的时间比和你的家人共度的都多;你和他们走得很近,和他们一起工作的效果也很好。但他们中的某些人现在离开了,想念他们是很自然的事。同样的失落感也会发生在你的同僚身上,你们曾一起参加过员工会议,曾一起用餐,曾一起克服艰难的管理课题,一起工作多年的同事成为好朋友,所以理解这种失落很重要。

  你曾经有强烈的挫折感吗?

  你和你的队员们可能已经制定了一个合理适当的工作流程。把大家集结到一起,然后把他们培养成一个好的团队,这可能需要数月或数年。但是受到裁员的干扰和影响会使你有一种挫折感,面对刚刚开始就要结束的事业,生气也是人之常情。

  你曾经失去过安全感吗?

  今天,大部分人都知道没有一项工作具有安全感,然而我们却愿意相信这只会发生在其他人身上。当裁员发生在我们身边时,那可能会使本来就模糊的感觉——你已经找到一份安全的工作,变得分崩离析。

  你曾经对公司丧失过信心吗?

  对一个公司充满信心是令人安慰的事。许多人把这种信心投入到工作中,这将会给他们的工作、他们的公司注入力量。这种与一个很好的团队同荣辱、共命运的感觉非常好。对一个公司失去信心会使你在裁员之前对公司的良好印象烟消云散,所以认识这种失落也是很重要的。

  作为经理人,你必须花费一些时间考虑一下这些失落的地方,想一想如何利用员工互助机制来帮助员工克服情绪波动。

  评估团队

  团队是复杂的群体,不同的团队对裁员有不同的反应。一些团队会因为裁员变得四分五裂,然后会出现大卫·诺尔所谓的“裁员留任者病态”现象——这种现象经常以深刻的侵犯意识开始,以气愤、悲伤和压抑的员工心态而结束,他们把能量都执著于工作,然而他们觉得工作已变得缺乏乐趣,也缺少个人的关联度。这是令人悲伤和沮丧的。他们可能会由于同事的生活被打乱了而感到一丝悲伤,但是没有那种裁员之后会有害于团队的侵犯感和消极感。

  为什么一些团队由于裁员受到了很大创伤,而另一些团队却可以轻而易举地解决这一问题?有3个原因:情绪化影响、公平性、没有安全感。一旦你明白这些,你就会知道你的团队是否会对裁员有严重的情绪化反应,更重要的是你会明白团队成员对你的信任是否会因为裁员而大打折扣。当你和你的团队队员进行一对一谈话时,在你的头脑中要思考以下问题,然后在笔记上记下答案,或者作一个简单的标注以E-mail 形......点击查阅全文......↓