思科、爱立信的绩效管理
2006/4/29 来源:组织人事报 作者:韩晓青

    核心提示:■思科公司;■爱立信公司

  思科公司

  思科的人力资源管理无论在中国还是在美国,都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中,思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的人才管理有许多经典之处,是成功的硅谷企业的一个缩影。这其中就包括思科的员工评价。

  对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容,思科认为自己的方法多样,非常先进。思科认为评价不要一年一次,而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理(MBO),MBO每季度进行一次,其他评价模式每周做一次,而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评价,就构成了一个人的业绩。

  思科每年的薪酬调整计划根据年度薪酬调整评价进行,整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。

  进入思科的员工接受评价的时间不一样,在思科有三个评价时间:4月、8月和10月,看员工进来的时间靠近哪个时间,他就在哪个时间接受业绩评价。这样做还有一个好处,如果所有员工的评价工作一起做,人力资源部的工作量就很大,分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

  爱立信公司

  为有效进行员工绩效管理,爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为,员工通常会提出这样几个问题:我的职位及其工作内容是什么?这个职位应得到怎样的报酬?我该怎么做?我如何能改进工作?人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

  人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评判职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效,因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

  爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上:一是大多数员工为报酬而努力工作,除非可获得更高的回报,他们才会关心绩效评价;二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程,因为双方对下属发展均负有责任。

  绩效评价有两部分内容:结果和成绩(目标,应负的责任,关键结果领域),绩效要素(态度表现,能力)。目标结果一般以量化指标进行衡量,应负责任的成绩一般以责任标准来评价。绩效要素包括:主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通,对管理者而言还包括领导、授权和其他要素,最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和,两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩......点击查阅全文......↓