Google成就于“别捣蛋”企业文化
2006/3/1 来源:IT时代周刊


答案并不复杂,还是那些能够创造未来的创意及人才。但是当未来愈来愈模糊时,什么是下一代的组织及管理,能否让创意及人才找到下一个未知的彼岸?
  
Google创始人塞奇·布林在硅谷人称“Googleplex”(Google聚合体)的总部一派轻松玩电动滑板车,他的合伙人拉里·佩奇把滚轴轮放在办公室走道上的时候,他们正为下一代的管理模式,寻找一些新的可能及大胆的实验:试图在天马行空之间收集创意,又能够在“改善人们信息痛苦”间取得平衡。

20%的自控时间
  
2005年的秋天,Google门口的新报到员工及求职者,正一群一群地集结参加认识这家公司的小型活动。而在两年前,Google平均每天只增加1名员工,但现在正从原来200人的小公司往3000人规模迈进。
  
《纽约时报》指出,自1980年以来,Google是美国历史上最注重人力资源的公司。首先从招募开始,Google就用极具创意的问答招聘方式,或到洛杉矶海滩上举行人才招聘会,招来200名得到各校计算机系教授推荐,或是经由公司熟人介绍而来的候选人。
  
和其他公司相比,Google也会强调“博士优先”。这种以博士为重心、强调研发的文化,似乎也和创办人自己有关:佩奇和布林都是“在读博士”,他们或许更了解打造什么样的企业文化,能让Google开始和微软、亚马逊一起抢夺人才。
  
佩奇曾指出:Google将尽量把管理阶层压缩到最稀薄状态,以减少那些无益于研发创意的“管理其他人的时间”。Google的经理人极少告诉工程师,该着手处理什么样的项目,而是由他们自己决定。佩奇说:“我们有一套制度,工程师可以改变主意,去做另一项项目,别人可能会说‘要命,我可不希望员工这样不受控制’之类的话……是啊,但是你有两种选择,试着去控制人,或试着去建立一套吻合现状的制度。”

激励人心的“TOP100”
  
佩奇在推崇这套制度的时候,有最重要的一项值得竞争对手研究,那就是“TOP 100”创意方案。
  
Google的高级主管手上都有一份“TOP100”的创意清单。在2005年,这份清单罗列的创意已达250多项,工程师看了之后,就可以选择自己喜欢的项目去做,因而形成流动性的工作群体,维持数个星期甚至数月之久。
  
当代管理学宗师彼得·德鲁克在比较“知识生产力”差异时就......点击查阅全文......↓