变革管理的常见误区
2006/3/1 来源:北大纵横 作者:夏巧克

    核心提示:误区一:选择变革的执行者时,只相信内部人;误区二:陷于为变革而变革的死循环,等待上级的许可才去行动。;误区三:事事亲力亲为;误区四:过分强调成果,忽视速度。;误区五:只注重体制塑造,而忽视人的塑造;误区六:在变革管理过程中,对员工行为动辄批评

  “只有变化才是不变的”,比尔.盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。当今时代,信息及知识的迅速更新,企业外部环境及商业模式的演变,要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式,以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机,都应该不断变革。变革已经成为二十一世纪的主题。

  变革在不同的层次上都可以进行,而能获得多大成功则取决于变革本身的特性。企业变革的成功来自于变革管理。并非所有的变革都能有十成把握,有些变革成功的几率甚至更低,常常使人产生一种“变革是死,不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力,技术更新的频繁和自身成长的需要,“变革可能失败,但不变肯定失败”。因此知道怎样变革极为重要。

  在转折和变革时期,公司的一切工作都发生了极大的变化,与平时迥然而异,如果处理不好变革管理就会走入种种误区。

  误区一:选择变革的执行者时,只相信内部人

  变革会涉及到企业的许多方面,而高层的投入和支持是必不可少的一环,所以高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素。诚然,相对于“空降兵”而言,内部提拔的领导有一定的优势,他们熟悉企业状况,了解问题和可能出现的障碍所在,也容易形成一个支持自己的团队,但正是这种对企业的了解可能限制他变革的勇气,特别是变革会涉及到企业的许多人,常常由于人事关系影响政策的有效推行。新大陆集团在这方面就曾经有过教训。

  1997年是新大陆集团最痛苦的一年,为了让企业平稳地从技术驱动向市场驱动转型,集团董事长兼总裁胡钢不得不以“杯酒释兵权”的方式,解决由于技术精英的地位失落而给企业改革带来的重重阻力。当时集团的核心人物研发部总工程师——一个坚定地追随他离开实达,并共同打造了今天新大陆的老伙计不愿从管理者的位置上下来:“你要改革,我就离开。”以胡钢的性格,即使是一个普通员工,只要努力,业绩不突出,也不会将其淘汰,更何况是曾经风雨同舟的兄弟,然而,胡钢最终决定顶住压力和感情。对自己当年的犹豫,胡钢至今仍有些许惋惜:“我们的改革本来可以提前一年进行,但就是不愿激化矛盾,才将就了一年。结果这一年也是新大陆最惨的一年,公司上下矛盾重重,领导人每天都在处理人事纠纷。决策的拖延,使研发部、市场部的人员对公司失去信心,严重流失。”情形正像当年联想内部的柳倪之争。

  相比而言,引入“空降兵”的好处在于:第一,可以带来一些新的理念和做法;第二,比较能从以往的人际关系中超脱出来,相对客观;第三,他的出现本身就是一个变革的信号,可以使组织中的成员对变革有更多的期待。

  惠普前总裁路易斯·普莱特在任的时候,以他的分权方式让惠普公司快速地成长,但他深知,步入Internet时代,惠普公司更加需要“超越性的发展”,而背着长期累积的沉重“感情包袱”的普莱特在组织这样的巨大变革时会力不从心。于是,普莱特把卡莉·菲奥莉纳引入惠普公司,然后告诉她,“我有一个理念,但是没有办法执行,我交给你来执行吧。”以后的事实证明,精明干练的卡莉保证了改革的顺利进行。

  此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的......点击查阅全文......↓