海尔13条和人本管理三步曲
2006/2/10 来源:人力资源报网

海尔的13条

  1984年,在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候,看到的是一个濒临倒闭的小厂:员工领不到工资,在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是,公司一年换了四任厂长。

  张瑞敏首先以个人的人格担保,从朋友那里借了几万元钱,为每一个员工发了两个月的工资,此举令所有员工深感意外。接着,他召开了员工代表大会:“借钱总要还,只能靠自己挣!怎么挣钱,生产销售什么,这是我的责任。但是,一旦决策,能否生产出合格的产品并销售出去,就要靠全体员工。”

  但他表示担心。“按照目前的情况,打架骂人,这种状况能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点,至少在厂区不再打人骂人?”有的职工代表表态说,“一定相互监督,不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人,否则罚款**元”;

  张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去?”工人们同意,于是形成了第二条 “不准哄抢公司财物,否则,罚款**元”。张瑞敏再接再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时职工代表很激动:“这一条做不到,我们还是人吗!”于是定出了第三条“不准在车间大小便,否则罚款**元”……
于是一口气制定了13条管理条例,每一条都紧挨员工的道德底线,让员工感觉“不该”违背。因此,制度本身有极强的可执行性。此外,张瑞敏没有让制度停留在这13条上,而是抓住每一个违反制度的典型行为,发动大家讨论,上升到理念层次,再以这种理念为依据,制定更加严格的制度。

  这样,每执行一次制度,就沉淀一个理念,以理念为依据,再制定更多的制度。结果是,制度越来越健全,文化越积越厚重,思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式

  人本管理三步曲

  人本管理认为,企业的具体管理模式必须建立在“员工价值系统与企业目标系统相适应的基础上”。推出一个制度时,首先要研究接受这个制度需要员工具备什么价值观?目前员工是否具备这种价值观?用什么方法才能让员工具备这种价值观?

  通过价值观的提出与宣贯,一部分骨干员工接受了价值观,会做出与价值观相适应的行为。管理者抓住这种行为树立成典型,部分员工会以典型为榜样做出模仿行为,更多的员工会通过典型事迹理解、接受相应的价值观。

  但是,仍然有部分员工不认可,这时,企业就可以以价值观为核心,制定奖励性与惩罚性的制度,并利用执行制度的机会,进一步宣贯相应的价值观和理念。这就是 “人本管理三步曲”:提出理念与价值观,推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件,制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制。

  其实,早在革命时期,毛主席的“三大纪律、八项注意”就应用了这一规律。在这11条中,从 “不拿群众一针一线” 到“缴获要归公”,都紧挨战士的道德底线,让战士感觉不难做到,保证了制度的可执行性。

  当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时,军队及时抓住典型行为进行宣传;当战士违背纪律时,也抓住典型行为,使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育,使战士不断巩固这种思想理念;在此基础上,用更高的理念制定更完善的制度,结果,也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升,最后达到高度的统一。